Estrategias para una movilidad interna efectiva

Estrategias para una movilidad interna efectiva

La lucha por el talento es más dura que nunca. Las vacantes permanecen abiertas durante meses, los costes de contratación aumentan y, al mismo tiempo, dentro de tu organización probablemente hay personas con exactamente las capacidades que buscas. Sin embargo, la movilidad interna sigue siendo un instrumento infrautilizado en muchas organizaciones. Cuando precisamente ahora, en un mercado laboral ajustado, puede ser una de tus estrategias más poderosas. La movilidad interna va más allá de cubrir vacantes abiertas con empleados existentes. Se trata de crear una cultura en la que las personas puedan crecer, asumir nuevos desafíos y aprovechar plenamente sus talentos sin abandonar la organización. Esto requiere un enfoque bien pensado y estrategias concretas.

Por qué la movilidad interna merece prioridad ahora

Las cifras no mienten. Las organizaciones que apuestan activamente por la movilidad interna ven aumentar sus porcentajes de retención en un promedio del 20 al 30 por ciento. Además, los empleados que crecen internamente permanecen más comprometidos y rinden mejor que el talento recién contratado en funciones comparables. Pero hay más. Los costes medios de contratación de un nuevo empleado oscilan entre €3.000 y €15.000, dependiendo de la función y el nivel. Con la movilidad interna no solo ahorras estos costes, sino también el tiempo necesario para la incorporación. Un candidato interno ya conoce tu cultura, procesos y stakeholders. Sin embargo, muchos departamentos de RRHH todavía ven la movilidad interna como algo secundario. Las vacantes se publican externamente por defecto, sin mirar primero internamente. Los managers retienen a sus mejores personas en lugar de ayudarles a crecer. Y los empleados simplemente no saben qué oportunidades existen dentro de la organización.

La transparencia como fundamento

La base de una movilidad interna efectiva es la transparencia radical sobre las oportunidades. Esto significa que todas las vacantes, proyectos y oportunidades de desarrollo sean visibles para todos. No solo las funciones oficialmente abiertas, sino también asignaciones temporales, destacamentos y movimientos horizontales. Una plataforma de movilidad interna o marketplace de talento puede ayudar en esto, pero la tecnología es solo una herramienta. Se trata de la mentalidad. ¿En las conversaciones de equipo solo se habla de la función actual, o también de las ambiciones futuras? ¿Los managers animan a su gente a buscar oportunidades en otros departamentos? ¿O un cambio interno se ve como una traición? En organizaciones con una cultura de movilidad fuerte, estas conversaciones son normales. Los managers no son evaluados por retener talento, sino precisamente por desarrollarlo. Incluso si eso significa que alguien se va a otro departamento.

Hacer visibles las competencias

Solo puedes hacer un matching efectivo si sabes qué competencias hay en casa. Sin embargo, muchas organizaciones todavía trabajan con perfiles de función obsoletos y CVs que solo muestran experiencia histórica. Eso no da una imagen completa de lo que las personas pueden y quieren hacer. Los RRHH orientados a competencias invierten esto. En lugar de mirar títulos de función y años de experiencia, mapeas las habilidades reales de tus empleados. ¿Qué habilidades técnicas tienen? ¿Dónde están sus soft skills? Y quizás aún más importante: ¿qué habilidades quieren desarrollar? Esto requiere una combinación de datos y diálogo. Las encuestas a empleados pueden ayudar a obtener rápidamente información sobre las competencias presentes y deseadas. Las evaluaciones de desempeño pasan de evaluar a desarrollar. Y las revisiones de talento no solo se utilizan para identificar high potentials, sino para crear perspectivas de crecimiento para todos. Una vez que hayas mapeado estas habilidades, puedes hacer matching de manera mucho más dirigida. Alguien con experiencia en gestión de proyectos en marketing puede ser valioso para un rol de desarrollo de producto. Un colega con fuertes habilidades analíticas puede hacer la transición de finanzas a business intelligence. Estos matches solo los ves si miras más allá de los títulos de función.

Los managers como coaches de movilidad

El mayor bloqueo para la movilidad interna a menudo no es la falta de oportunidades, sino la falta de apoyo de los supervisores directos. Managers que retienen a sus mejores personas por miedo a la disrupción del equipo o a sus propios objetivos. Comprensible desde su perspectiva, pero desastroso para la organización. Esto no se resuelve solo con políticas. Debes dar a los managers un rol diferente en el proceso de movilidad. De guardián a coach. Esto significa conversaciones regulares sobre carrera en las que no solo la función actual sea central, sino también las ambiciones futuras. ¿Dónde quiere estar este empleado dentro de dos años? ¿Qué habilidades quiere desarrollar? ¿Y cómo podemos facilitar eso, incluso si significa que alguien deja el equipo? Por supuesto, esto requiere una estructura de recompensas diferente. Si los managers solo son evaluados por el output de su propio equipo, retendrán talento. Pero si el desarrollo y la movilidad también cuentan en su evaluación, la conversación cambia. Entonces compartir talento se convierte en una señal de liderazgo fuerte en lugar de debilidad. La formación también ayuda. Muchos managers simplemente no saben cómo mantener estas conversaciones. Están acostumbrados a evaluaciones de desempeño, no a coaching de carrera. Invierte en desarrollar estas habilidades, porque sin managers comprometidos, cualquier plataforma de movilidad seguirá siendo una cáscara vacía.

Valorar la movilidad horizontal

La mayoría de los programas de movilidad se centran en el crecimiento vertical, de junior a medior a senior. Pero no todos quieren o pueden crecer hacia la gestión. Y no todas las organizaciones tienen suficientes posiciones de liderazgo para ofrecer esa oportunidad a todos. La movilidad horizontal ofrece una alternativa. Empleados que cambian a un nivel comparable en otro departamento o función. Esto a menudo se ve como menos valioso, pero es un error. Estos movimientos aportan perspectivas frescas, amplían el conocimiento organizacional y evitan que las personas se oxiden en su rol. Un marketero que trabaja un año en ventas entiende mejor las necesidades del cliente. Un asesor de RRHH que participa temporalmente en operaciones ve dónde fallan los procesos. Estas experiencias hacen a las personas más valiosas para la organización, incluso si su título de función no cambia. Por lo tanto, haz que la movilidad horizontal sea tan visible y valorada como el crecimiento vertical. Celebra estos movimientos internamente. Deja que las personas compartan sus experiencias. Y asegúrate de que no sea un riesgo profesional hacer un movimiento lateral. En algunas organizaciones solo cuenta la movilidad ascendente, por lo que las personas prefieren hacer un movimiento lateral externamente que internamente. Eso es una pena.

Crear espacio para experimentar

No toda movilidad tiene que ser permanente. Proyectos temporales, rotación de funciones y prácticas internas ofrecen oportunidades para experimentar sin gran compromiso. Un empleado puede participar unos meses en otro equipo, adquirir nuevas habilidades y luego regresar. O descubrir que esta es precisamente la dirección en la que quiere continuar. Estas formas flexibles de movilidad reducen el umbral. Tanto para empleados como para managers. Se siente menos definitivo, menos arriesgado. Y precisamente esa seguridad para experimentar es crucial para una cultura de aprendizaje. Las asignaciones orientadas a proyectos dentro de la organización son un ejemplo de esto. En lugar de trasladar directamente a alguien a tiempo completo, alguien puede dedicar el 20 por ciento de su tiempo a un proyecto en otro departamento. Esto da información sobre otras formas de trabajo, construye red y puede llevar a un cambio permanente si funciona. También ayudan el job shadowing y las mentorías entre departamentos. No es movilidad directa, pero sí exploratoria. Los empleados obtienen una visión realista de otros roles y pueden elegir de manera más consciente si un cambio les conviene.

Los datos como brújula

La movilidad interna efectiva requiere información sobre patrones. ¿Qué departamentos tienen déficits estructurales? ¿Dónde hay listas de espera de personas que quieren crecer? ¿Qué habilidades están infrautilizadas? ¿Y dónde se estancan las personas en su desarrollo? Estas son preguntas que solo puedes responder con datos. Las encuestas a empleados dan información sobre ambiciones y satisfacción. Los datos de rendimiento muestran dónde está el talento. Y las entrevistas de salida a menudo revelan que las personas se van porque no veían perspectivas de crecimiento, mientras que internamente sí había oportunidades. Al combinar estos datos obtienes insights útiles. No solo ves dónde están los problemas, sino también dónde están las oportunidades. Quizás resulte que tu talento tech se va principalmente porque hay muy pocas oportunidades de crecimiento dentro de IT, mientras que otros departamentos precisamente buscan personas con habilidades digitales. Ese match solo lo haces si tienes los datos. Plataformas como Deepler ayudan a obtener estos insights de manera rápida y estructural. No como una medición única, sino como un proceso continuo. Así te mantienes al tanto de lo que está sucediendo y puedes actuar proactivamente en lugar de reactivamente.

De la estrategia a la implementación

Una bonita estrategia de movilidad en papel no vale nada sin ejecución. La implementación requiere pasos concretos y responsabilidades claras. Comienza con un piloto en un departamento o unidad de negocio. Prueba qué funciona, aprende de lo que no funciona y luego escala. La comunicación es crucial. Los empleados deben saber que se fomenta la movilidad interna. Los managers deben entender cuál es su rol. Y RRHH debe tener las herramientas y procesos para facilitar los matches. Esto requiere un enfoque coordinado, no una iniciativa ad hoc. Asegúrate también de éxitos rápidos. Demuestra que el sistema funciona celebrando colocaciones internas exitosas. Comparte historias de personas que han crecido internamente. Esto crea impulso y hace tangible el programa. Y sigue midiendo. ¿Cuántas vacantes se cubren internamente? ¿Cómo puntúa la retención de empleados que han crecido internamente versus talento contratado externamente? ¿Cuál es la satisfacción con las oportunidades de desarrollo? Estas métricas muestran si tu estrategia tiene impacto.

El impacto en tu organización

Las organizaciones que realmente abrazan la movilidad interna ven resultados concretos. Menores costes de contratación y menor time-to-hire son los beneficios más directos. Pero el impacto va más allá. Los empleados que ven oportunidades de crecimiento permanecen más tiempo y están más comprometidos. Los equipos se vuelven más resilientes porque el conocimiento se comparte más ampliamente. Y la organización se vuelve más ágil porque las personas se acostumbran al cambio. La movilidad interna también contribuye a la seguridad psicológica. Los empleados sienten que la organización invierte en su desarrollo, no solo en su output actual. Eso crea confianza y lealtad. Y en un mercado laboral donde el talento es escaso, esa es tu mayor ventaja competitiva. La pregunta no es si debes invertir en movilidad interna, sino qué tan rápido puedes comenzar. Porque mientras tú dudas, tus mejores personas se van a organizaciones que sí toman en serio su desarrollo. Empieza pequeño, mide el impacto y construye desde ahí. Tu talento ya está en casa, es hora de aprovecharlo plenamente.