Crear una cultura de movilidad interna para impulsar el rendimiento

Crear una cultura de movilidad interna para impulsar el rendimiento

Las organizaciones que utilizan la movilidad interna de forma estratégica observan mejoras significativas en rendimiento, retención y compromiso de los empleados. Una cultura en la que los empleados crecen y pueden trasladarse a roles que aprovechan mejor sus talentos conduce a una productividad más rápida, menores costes de reemplazo y una plantilla resiliente. La clave no está solo en poner oportunidades a disposición, sino en cambiar fundamentalmente cómo los managers, líderes y empleados ven la movilidad. Muchas organizaciones tienen políticas sobre el papel, pero fracasan en la ejecución porque subestiman las barreras psicológicas y culturales.

Por qué la transparencia marca la diferencia

Muchas organizaciones invierten en programas de carrera, pero fracasan porque los empleados simplemente no saben qué oportunidades están disponibles. L’Oréal descubrió esto mediante investigación: el 50% de sus empleados quería más visibilidad en las oportunidades de carrera, y el 56% de los empleados que se marcharon mencionó la falta de claridad sobre las oportunidades de crecimiento interno como razón para irse. La solución es sorprendentemente simple: transparencia. Al implementar un mercado interno de talento o plataforma de vacantes donde todas las oportunidades internas sean visibles, las organizaciones permiten a los empleados dar forma proactivamente a su carrera. La plataforma «POP» de L’Oréal resultó en que el 75% de las vacantes colocadas externamente fueron finalmente ocupadas por candidatos internos, y el 81% de todas las vacantes se publicaron primero internamente. Esto no es solo una herramienta de RRHH, es una declaración de que la organización valora el crecimiento desde dentro. Implementa una plataforma central y consultable donde todas las oportunidades internas sean visibles: roles, proyectos, rotaciones. Asegúrate de que los empleados puedan filtrar por habilidades que quieren desarrollar, no solo por títulos de puesto. Haz el proceso simple: un empleado debería poder encontrar y solicitar una vacante interna en menos de cinco minutos.

Romper la barrera del manager

La mayor barrera para la movilidad interna no es la política o la tecnología, son los managers que retienen a sus mejores empleados. La investigación muestra que el 70% de los profesionales de reclutamiento dice que el mayor obstáculo para la movilidad interna es un manager que no quiere dejar ir al buen talento. Este comportamiento no surge de la mala intención, sino del miedo. Los managers temen no poder alcanzar sus objetivos sin sus mejores miembros del equipo. Este es un problema psicológico que requiere un cambio cultural. Las organizaciones deben recompensar y reconocer a los managers que ayudan a sus empleados a crecer, incluso si eso significa que dejen su equipo. Workday vio un 50% más de movimiento interno entre empleados que aceptaron trabajo temporal o roles de proyecto, porque esto ofreció a los managers un término medio: los empleados pueden crecer sin irse permanentemente. El mensaje subyacente es importante: los managers deben entender que retener talento no conduce a la retención, conduce a la salida. El desarrollo de carrera insuficiente es la razón principal por la que las personas renuncian. Haz del desarrollo de talento una parte explícita de los KPIs y evaluaciones de los managers. Evalúa a los managers no solo por los resultados del equipo, sino también por cuántos empleados han ayudado a crecer y trasladarse internamente. Implementa trabajo temporal o roles de proyecto donde los empleados puedan desarrollar nuevas habilidades sin dejar su rol actual. Introduce evaluaciones regulares de talento donde los managers discutan abiertamente qué empleados están listos para nuevos roles, y reconoce a los managers que facilitan esto.

Las conversaciones de carrera como instrumento estratégico

Muchas organizaciones realizan evaluaciones anuales, pero esto es insuficiente para un verdadero desarrollo de carrera. La investigación de Quantum Workplace muestra que el 82% de los empleados que hablan sobre su carrera con su manager más de una vez al mes están muy comprometidos, en comparación con solo el 53% que lo hace solo una vez al año. Esa es una diferencia de 29 puntos porcentuales. Las conversaciones de carrera no son lo mismo que las evaluaciones de desempeño. Se tratan de ambiciones, desarrollo de habilidades y oportunidades futuras, no de lo que alguien logró el año pasado. La investigación de Right Management muestra que el 76% de los líderes de RRHH dice que sus managers están sobrecargados, lo que significa que muchos managers no saben cómo llevar a cabo conversaciones de carrera efectivas. La clave es la estructura. Las conversaciones de carrera efectivas tienen tres elementos: escuchar activamente lo que el empleado quiere lograr, identificar brechas de habilidades y oportunidades de desarrollo, y crear un plan de acción concreto con pasos de seguimiento. Programa momentos de carrera mensuales en lugar de evaluaciones anuales. Esto no tiene que ser largo, 30 minutos al mes es suficiente. Usa un formato estructurado: ¿cuáles son tus fortalezas actuales, qué te gustaría aprender, qué roles te interesan, cómo podemos llevarte allí? Entrena a los managers en escucha activa y en hacer buenas preguntas, no en dar respuestas. Documenta los planes de acción y haz seguimiento en conversaciones posteriores. La plataforma de Deepler puede ayudar en esto recopilando insights sobre ambiciones de carrera y necesidades de desarrollo de los empleados.

La seguridad psicológica como fundamento

La movilidad interna requiere que los empleados tomen riesgos: deben hacer preguntas sobre nuevos roles, atreverse a cometer errores en nuevas funciones, y poder mostrarse vulnerables sin miedo a consecuencias negativas. Sin seguridad psicológica, los empleados permanecen en su zona de confort. No solicitan internamente porque temen que su manager actual lo vea como falta de lealtad. No piden desarrollo porque temen que esto se vea como debilidad. Las organizaciones que quieren estimular la movilidad interna deben primero crear una cultura de seguridad psicológica. Esto significa que los líderes deben hablar abiertamente sobre sus propios pasos de carrera, errores y momentos de aprendizaje. Celebra públicamente las promociones internas y cambios de rol. Haz visibles las historias de empleados que han cambiado de rol con éxito, incluyendo los desafíos que enfrentaron. Esto normaliza el movimiento y lo hace menos intimidante para otros dar el paso. Asegúrate de que solicitar un rol interno no tenga un impacto negativo en la relación con el manager actual. Comunica explícitamente que explorar oportunidades internas se fomenta y valora. Las mediciones de seguridad psicológica de Deepler pueden ayudar a las organizaciones a entender dónde existen barreras y qué equipos o departamentos necesitan atención extra para crear un entorno seguro para la movilidad.

Facilitar el desarrollo y la formación

Los empleados a menudo quieren un nuevo rol, pero no se sienten cualificados. La falta de habilidades es una barrera real, pero también solucionable. Las organizaciones que invierten en reconversión y capacitación hacen posible concretamente la movilidad interna. Esto va más allá de las formaciones tradicionales. Significa ayudar a los empleados a desarrollar las habilidades necesarias para roles futuros, no solo para su función actual. Piensa en observación de colegas, programas de mentoría, proyectos interdepartamentales y trayectorias de desarrollo dirigidas. El programa Career Choice de Amazon es un ejemplo extremo: pagan el 95% de la matrícula universitaria para empleados que quieren desarrollar habilidades, incluso si esas habilidades están fuera de su rol actual. Esto condujo a mayor retención y una plantilla interna que se alinea mejor con las necesidades futuras. Identifica qué habilidades necesitará tu organización en los próximos años y construye programas de desarrollo que ayuden a los empleados a adquirir estas habilidades. Haz esto visible: los empleados deben saber qué formaciones están disponibles y cómo estas les ayudan a moverse hacia roles deseados. Vincula el desarrollo a las conversaciones de carrera. Si un empleado muestra interés en un nuevo rol, debe haber una ruta de desarrollo clara con pasos concretos y recursos para alcanzar ese rol.

Impacto medible y pasos siguientes

La movilidad interna no es una iniciativa blanda de RRHH, tiene un impacto empresarial duro. Las organizaciones con fuerte movilidad interna ven una permanencia de empleados un 41% más larga y una retención un 34% mayor. Los candidatos internos son en promedio un 20% más rápidos en ser productivos que las contrataciones externas y cuestan significativamente menos contratar. Comienza midiendo tu estado actual. ¿Cuántas vacantes se cubren internamente? ¿Cuánto tiempo permanecen los empleados que se mueven internamente versus los empleados que no se mueven? ¿Cuáles son las razones principales por las que los empleados se van? Las encuestas de empleados de Deepler pueden revelar rápidamente estos insights sondeando regularmente sobre ambiciones de carrera, necesidades de desarrollo y barreras que experimentan los empleados. El insight basado en datos hace posible realizar intervenciones dirigidas. Comienza pequeño pero estratégico. Elige un departamento o equipo para pilotar con publicación transparente de vacantes, conversaciones de carrera mensuales y oportunidades de desarrollo. Mide el impacto y escala las políticas exitosas al resto de la organización. La cultura de movilidad interna no se construye en meses, sino en años. Requiere atención consistente, compromiso del liderazgo y romper viejos patrones. Pero las organizaciones que lo hacen bien crean una ventaja competitiva difícil de copiar: una plantilla que permanece, crece y rinde.