Desarrollar una cultura empresarial que apoye la movilidad interna

El desarrollo de una cultura empresarial que apoye la movilidad interna

El mercado laboral está ajustado. Al mismo tiempo, en muchas organizaciones hay empleados que llevan un tiempo explorando discretamente LinkedIn. No necesariamente porque estén insatisfechos, sino porque sienten que en otro lugar tendrían más oportunidades para crecer.

¿Lo irónico? Esas oportunidades de crecimiento a menudo también existen dentro de su organización actual, pero la cultura no apoya aprovecharlas. La movilidad interna, la capacidad de movimiento de los empleados dentro de una organización, no es un gadget de RRHH sino una necesidad estratégica. Se trata de empleados que cambian de rol, desarrollan nuevas habilidades o exploran otro departamento sin abandonar la organización. Sin embargo, en la práctica resulta que muchas empresas hablan principalmente de esto, pero hacen poco de manera estructural.

Por qué la movilidad interna es crucial ahora

Los costos de reclutamiento externo han aumentado explosivamente en los últimos años. Reclutar un nuevo empleado cuesta fácilmente entre €5.000 y €15.000, y eso sin contar el tiempo de onboarding y la pérdida de productividad. Además, en promedio tarda de cuatro a seis meses antes de que un nuevo empleado sea completamente productivo. La movilidad interna invierte esta ecuación. Los empleados que se mueven internamente ya conocen la organización, entienden la cultura y están completamente operativos en su nuevo rol en pocas semanas. Además, las investigaciones muestran que las organizaciones con una cultura sólida de movilidad interna tienen una retención 41% mayor. Pero hay más. La nueva generación de empleados espera oportunidades de desarrollo. No dentro de cinco años, sino ahora. Quieren aprender, crecer y probar diferentes roles. Si tu organización no ofrece esa posibilidad, encontrarán un empleador que sí lo haga.

Las barreras culturales que debes romper

La mayor barrera para la movilidad interna no está en los sistemas o procesos, sino en la cultura. En muchas organizaciones, los gerentes son evaluados por los resultados de su propio equipo, no por su contribución a la organización en general.

¿El resultado? Retienen a sus mejores personas, incluso si eso significa que esos empleados no pueden crecer. Esta mentalidad de silos es tóxica para la movilidad interna. Los gerentes que ven a su equipo como su posesión en lugar de como talento que pueden desarrollar para toda la organización, crean una cultura donde las personas se sienten atrapadas. Y el talento atrapado eventualmente se va. Además, a menudo hay falta de transparencia. Los empleados simplemente no saben qué posibilidades existen dentro de la organización. Las vacantes no se comunican internamente, o solo después de que ya se ha contactado a alguien externamente. Eso envía una señal clara: preferimos buscar fuera que dentro. El miedo también juega un papel. Los empleados no se atreven a indicar que quieren algo diferente, temiendo que su gerente lo interprete como insatisfacción o falta de lealtad. Y los gerentes no se atreven a iniciar una conversación sobre perspectivas futuras, temiendo que con ello desencadenen la salida de sus mejores personas.

El cambio de atraer talento a desarrollar talento

Una cultura que apoya la movilidad interna comienza con un cambio fundamental de mentalidad. De «debemos atraer a las mejores personas» a «debemos hacer crecer a las personas que tenemos hasta la mejor versión de sí mismas». Puede sonar como una diferencia sutil, pero el impacto es enorme. Este cambio significa que vas a recompensar a los gerentes por desarrollar talento, incluso si ese talento luego se traslada a otro departamento. Significa que las trayectorias profesionales ya no son lineales, sino multidireccionales. Alguien puede pasar de ventas a operaciones, de RRHH a marketing, de especialista a generalista y viceversa. En la práctica, ves que las organizaciones exitosas hacen esto concreto al convertir el desarrollo en una parte explícita de la gestión del desempeño. No solo «¿qué has logrado?», sino también «¿cómo te has desarrollado tú y a otros?» y «¿qué nuevas habilidades has aprendido?».

La transparencia como fundamento

Si quieres que los empleados se muevan internamente, deben saber hacia dónde pueden moverse. Eso parece lógico, pero en muchas organizaciones hay una enorme brecha entre las posibilidades que existen y lo que los empleados saben de ellas. La transparencia comienza comunicando activamente las vacantes internas, preferiblemente antes de buscar externamente. Pero va más allá de eso. También significa dejar claro qué competencias se necesitan para diferentes roles, qué trayectorias de desarrollo existen y cómo los empleados pueden prepararse para un siguiente paso. Algunas organizaciones van un paso más allá y crean mercados internos de talento donde los empleados pueden ver qué proyectos están en marcha, qué equipos buscan capacidad adicional y dónde hay asignaciones temporales disponibles. Eso da a los empleados la oportunidad de explorar nuevas áreas sin tener que cambiar de función inmediatamente. Las conversaciones regulares sobre carrera también forman parte de esta transparencia. No una vez al año durante la evaluación de desempeño, sino como una conversación continua sobre ambiciones, intereses y oportunidades de desarrollo. Los gerentes que hacen esto bien no solo preguntan «¿cómo va tu rol actual?», sino también «¿dónde quieres estar en tres años?» y «¿qué habilidades quieres desarrollar?».

Crear seguridad psicológica

La movilidad interna solo puede florecer en una cultura donde los empleados se sientan seguros para expresar sus ambiciones. Si alguien no se atreve a decir que está interesado en otro rol, o si un gerente reacciona defensivamente a tal señal, entonces el movimiento se detiene inmediatamente. La seguridad psicológica significa que los empleados saben que está bien explorar, experimentar e incluso fallar. Significa que una conversación sobre crecimiento interno no se ve como una señal de insatisfacción, sino como una señal saludable de ambición y compromiso. Los líderes juegan un papel crucial aquí. Deben abrir la conversación, no esperar a que los empleados vengan por sí mismos. Hacer preguntas como «¿qué partes de tu trabajo te dan más energía?» y «¿hay áreas con las que quieres hacer más?» crea espacio para conversaciones honestas. Esto también requiere un cambio cultural a nivel gerencial. Los gerentes deben ser capacitados y apoyados para tener estas conversaciones. Y deben ser recompensados por facilitar la movilidad interna, no castigados.

Aprender y desarrollar como norma

En organizaciones con una cultura sólida de movilidad, aprender no es un extra, sino una parte integrada del trabajo. Los empleados reciben tiempo y espacio para desarrollar nuevas habilidades, incluso si no son directamente relevantes para su función actual. Esto puede variar desde capacitaciones formales hasta job shadowing, desde proyectos interfuncionales hasta pasantías internas. Se trata de que las personas tengan la oportunidad de probar otros roles antes de hacer un cambio definitivo. Algunas organizaciones aplican un porcentaje del tiempo de trabajo que los empleados pueden dedicar al aprendizaje y desarrollo. Otras crean programas de rotación donde los empleados trabajan temporalmente en otro departamento. Otras facilitan mentorías internas donde los empleados pueden aprender de colegas en otras funciones. Lo más importante es que esto no suceda de manera ad hoc, sino que se facilite y fomente estructuralmente. Si el desarrollo solo puede ocurrir en las noches o los fines de semana, entonces el mensaje es claro: no es realmente importante.

Datos e insights como catalizador

Solo puedes gestionar lo que mides. Las organizaciones que toman en serio la movilidad interna monitorean activamente cuántos empleados se mueven internamente, qué departamentos tienen más movilidad y dónde están los bloqueos. Estos datos proporcionan insights valiosos. ¿Ves que ciertos departamentos apenas dejan ir empleados? Entonces sabes dónde debes iniciar el cambio cultural. ¿Notas que los empleados se mueven principalmente verticalmente y apenas horizontalmente? Entonces puedes preguntarte si estás creando suficientes oportunidades para un desarrollo amplio. Las encuestas a empleados también pueden desempeñar un papel aquí. Sondeos regulares en los que preguntas sobre oportunidades de desarrollo, perspectivas de carrera y seguridad psicológica te dan insights en tiempo real sobre cómo los empleados experimentan la cultura de movilidad. Luego puedes usar esos insights para mejorar de manera específica. Deepler ayuda a las organizaciones a recopilar e interpretar estos datos. A través de encuestas cortas de dos minutos, obtienes rápidamente una visión de dónde están las oportunidades y los bloqueos, sin que se convierta en una carga administrativa para RRHH o los empleados.

De la estrategia a la práctica

No construyes una cultura de movilidad con un bonito documento de políticas, sino con acciones concretas que son visibles todos los días. Comienza pequeño pero de manera estructural. Introduce, por ejemplo, una regla de que cada vacante se publique internamente durante dos semanas antes de buscar externamente. Capacita a tus gerentes en conversaciones sobre carrera y haz del desarrollo una parte explícita de sus objetivos. Crea plataformas donde los empleados puedan ver qué posibilidades existen y facilita conversaciones de conocimiento entre departamentos. Celebra los éxitos de la movilidad interna. Cuando alguien se mueve internamente, comunícalo ampliamente y muestra lo que le ha aportado a esa persona. Eso normaliza el movimiento interno e inspira a otros a ver qué es posible. Y quizás lo más importante: asegúrate de que la alta dirección lo modele. Si la gerencia solo recluta externamente para posiciones clave y nunca se mueve internamente, entonces el mensaje es claro, independientemente de lo que diga la política.

El impacto en la retención y el compromiso

Las organizaciones que logran crear una cultura de movilidad ven resultados medibles. Los empleados permanecen más tiempo, no porque no puedan ir a ningún otro lugar, sino porque encuentran suficiente desafío y desarrollo dentro de la organización. El compromiso aumenta porque las personas se sienten vistas en sus ambiciones. No necesitan irse para crecer, pueden hacerlo dentro de la organización. Eso crea un sentido de conexión y lealtad que no puedes comprar con aumentos salariales o beneficios secundarios. Además, aumenta la agilidad de tu organización. Si los empleados están acostumbrados a moverse, asumir nuevos roles y seguir aprendiendo, entonces como organización puedes responder más rápidamente a cambios en el mercado o la estrategia. La movilidad interna no es un proyecto de RRHH, sino una elección estratégica que tiene impacto en toda la organización. Requiere un cambio cultural que lleva tiempo, pero el retorno es enorme. Empleados que permanecen, crecen y contribuyen. Eso es, en última instancia, de lo que se trata. Comienza hoy mapeando cómo tus empleados experimentan la cultura de movilidad actual. Esos insights son el punto de partida para mejoras específicas que realmente generan impacto.