Entwicklung eines nachhaltigen Talentakquisitionsplans, der interne Mobilität fördert

Ein Talentakquisitionsplan, das funktioniert: von externer Rekrutierung zu interner Mobilität

Der Arbeitsmarkt ist angespannt. Vakanzen bleiben länger offen, Rekrutierungskosten steigen und geeignete Kandidaten sind rar. Dennoch übersehen Organisationen oft ein enormes Talentreservoir: ihre eigenen Mitarbeitenden.

Ein nachhaltiger Talentakquisitionsplan dreht sich nicht nur um externe Rekrutierung. Es geht um eine strategische Balance zwischen der Gewinnung neuer Talente und der Entwicklung bestehender Mitarbeitender. Organisationen, die interne Mobilität strukturell in ihre Talentakquisitionsstrategie einbetten, senken ihre Rekrutierungskosten, erhöhen das Engagement und bewahren entscheidendes Organisationswissen.

Dennoch bleibt die Praxis oft zurück. Viele HR-Abteilungen behandeln Rekrutierung und Entwicklung als getrennte Bereiche. Das Ergebnis? Mitarbeitende, die anderswo nach Wachstumschancen suchen, während die Organisation extern für Funktionen rekrutiert, die intern hätten besetzt werden können.

Was ist interne Mobilität eigentlich?

Interne Mobilität geht über eine gelegentliche Beförderung oder Versetzung hinaus. Es ist ein systematischer Ansatz, bei dem Mitarbeitende aktiv weiterwachsen, die Rolle wechseln oder neue Fähigkeiten innerhalb der Organisation entwickeln.

Dies kann horizontal sein, ein Wechsel zu einer anderen Abteilung mit vergleichbaren Verantwortlichkeiten. Oder vertikal, eine klassische Beförderung zu einer höheren Funktion. Aber auch laterale Bewegungen zählen: Mitarbeitende, die temporär an Projekten arbeiten, um neue Kompetenzen aufzubauen.

Der Unterschied zum traditionellen Talentmanagement? Interne Mobilität ist proaktiv und kontinuierlich. Sie wartet nicht, bis eine Vakanz entsteht, sondern antizipiert zukünftige Bedarfe und schafft Wachstumspfade, bevor Mitarbeitende sich anderswo umsehen.

Der Business Case für interne Mobilität

Die Vorteile sind messbar und signifikant. Organisationen, die interne Mobilität fördern, sehen ihre Durchlaufzeit für die Besetzung von Vakanzen im Durchschnitt um 30 bis 40 Prozent sinken. Ein interner Kandidat kennt die Organisationskultur, die Prozesse und die Stakeholder bereits. Die Einarbeitungszeit ist erheblich kürzer.

Rekrutierungskosten sinken ebenfalls drastisch. Während externe Rekrutierung schnell zwischen 5.000 und 15.000 Euro pro Funktion kostet, sind die Kosten für interne Mobilität hauptsächlich an Entwicklung und Training gekoppelt. Eine Investition, die zudem mehreren Mitarbeitenden zugutekommt.

Aber die Auswirkungen gehen über finanzielle Vorteile hinaus. Mitarbeitende, die Wachstumschancen innerhalb ihrer Organisation sehen, sind signifikant engagierter. Sie bleiben länger, investieren mehr in ihre Entwicklung und fungieren als Botschafter. Die Retention steigt, und damit bewahren Sie Organisationswissen, das sonst verloren gehen würde.

Die drei Säulen des strategischen Talentmanagements

Ein effektiver Talentakquisitionsplan ruht auf drei fundamentalen Säulen: Anziehen, Entwickeln und Binden von Talenten. Diese Säulen sind nicht losgelöst voneinander zu sehen, sondern bilden ein integriertes System.

Die erste Säule, Anziehen, dreht sich um Employer Branding und Rekrutierung. Aber auch hier spielt interne Mobilität eine Rolle: Mitarbeitende, die intern weiterwachsen, sind Ihre besten Recruiter. Ihre Geschichten über Entwicklungschancen ziehen gleichgesinnte Professionals an.

Die zweite Säule, Entwickeln, bildet den Kern interner Mobilität. Dies erfordert systematisches Erfassen von Fähigkeiten, Entwicklungsprogramme und eine Kultur, in der Lernen die Norm ist. Organisationen, die hier investieren, schaffen ein Talentreservoir, das flexibel auf veränderte Bedarfe reagiert.

Die dritte Säule, Binden, schließt das System ab. Retention ist kein HR-Trick, sondern die logische Folge von sinnvoller Arbeit, Wachstumschancen und Wertschätzung. Interne Mobilität ist dabei keine Kosten, sondern eine Investition, die sich direkt auszahlt.

Von Fähigkeiten-Denken zu Fähigkeiten-Arbeiten

Traditionelle Talentakquisition schaut auf Funktionen und Diplome. Nachhaltige Talentakquisition schaut auf Fähigkeiten und Potenzial. Dies erfordert einen fundamentalen Shift in der Betrachtung Ihrer Organisation.

Beginnen Sie mit einer gründlichen Inventarisierung von Fähigkeiten. Welche Kompetenzen haben Ihre Mitarbeitenden jetzt? Und wichtiger noch: Welche Kompetenzen entwickeln sie gerne? Dies geht über jährliche Leistungsgespräche hinaus. Es erfordert kontinuierlichen Dialog und transparente Systeme, in denen Mitarbeitende ihre Fähigkeiten und Ambitionen teilen können.

Verknüpfen Sie diese interne Erfassung von Fähigkeiten mit Ihrer strategischen Personalplanung. Welche Fähigkeiten benötigen Sie in sechs Monaten, einem Jahr, drei Jahren? Wo liegen die Lücken? Und wichtiger: Welche dieser Lücken können Sie intern durch gezielte Entwicklung schließen?

Dieser Ansatz macht Ihre Organisation agiler. Anstatt monatelang nach dem perfekten externen Kandidaten mit genau der richtigen Mischung an Erfahrung zu suchen, entwickeln Sie intern Mitarbeitende, die 80 Prozent der benötigten Fähigkeiten bereits haben und motiviert sind, die übrigen 20 Prozent zu lernen.

Transparenz als Fundament

Interne Mobilität floriert in transparenten Organisationen. Mitarbeitende müssen wissen, welche Möglichkeiten es gibt, welche Fähigkeiten dafür nötig sind und wie sie sich entwickeln können.

Dies beginnt bei der internen Veröffentlichung von Vakanzen, bevor sie extern ausgeschrieben werden. Klingt logisch, aber viele Organisationen tun dies noch immer nicht strukturell. Geben Sie internen Kandidaten eine faire Chance und einen Vorsprung im Prozess.

Aber gehen Sie weiter. Teilen Sie auch Informationen über zukünftige Entwicklungen, neue Projekte und strategische Prioritäten. Mitarbeitende, die Einblick haben, wohin die Organisation sich bewegt, können sich darauf proaktiv vorbereiten.

Schaffen Sie zudem eine Kultur, in der interne Bewerbungen gefördert, nicht verhindert werden. Zu oft halten Manager Talente aus Angst fest, sie zu verlieren. Ein kurzfristiger Reflex, der langfristig kontraproduktiv wirkt. Mitarbeitende, die sich gefangen fühlen, verlassen das Unternehmen letztendlich doch, aber dann zu einer anderen Organisation.

Entwicklung als kontinuierlicher Prozess

Interne Mobilität erfordert eine andere Sicht auf Entwicklung. Nicht als jährliches Ritual, sondern als kontinuierlicher Prozess. Nicht als individuelle Verantwortung, sondern als geteilte Priorität zwischen Mitarbeitenden, Manager und Organisation.

Investieren Sie in zugängliche Lernmöglichkeiten. Denken Sie an interne Akademien, Online-Lernplattformen, Mentorenprogramme und Funktionsrotation. Machen Sie es Mitarbeitenden leicht, neue Fähigkeiten zu erwerben, auch wenn diese nicht direkt für ihre aktuelle Funktion relevant sind.

Ermöglichen Sie zudem Experimentierräume. Lassen Sie Mitarbeitende 10 oder 20 Prozent ihrer Zeit für Projekte außerhalb ihrer direkten Verantwortung nutzen. Dies erweitert nicht nur ihre Fähigkeiten, sondern gibt auch Einblick in andere Teile der Organisation und baut Netzwerke auf, die sich später als wertvoll erweisen.

Verknüpfen Sie Entwicklung mit konkreten Wachstumspfaden. Mitarbeitende müssen sehen, was möglich ist und welche Schritte dafür nötig sind. Dies müssen keine linearen Karrierepfade sein, gerade die Vielfalt an Möglichkeiten macht interne Mobilität attraktiv.

Technologie als Enabler, nicht als Ziel

Moderne HR-Technologie kann interne Mobilität signifikant beschleunigen. Fähigkeitendatenbanken, KI-gestütztes Matching zwischen Mitarbeitenden und Vakanzen und Entwicklungsplattformen machen den Prozess skalierbarer und transparenter.

Aber Technologie ist ein Mittel, kein Ziel. Beginnen Sie nicht mit einem teuren System, sondern mit klaren Prozessen und einer Kultur, die interne Mobilität wertschätzt. Technologie verstärkt gute Praktiken, kompensiert aber keinen Mangel an Strategie oder Commitment.

Plattformen wie Deepler helfen Organisationen, kontinuierlich Einblick zu gewinnen, was unter Mitarbeitenden vor sich geht. Welche Entwicklungsbedarfe bestehen? Wo liegen Talente, die ungenutzt bleiben? Diese datengestützten Erkenntnisse bilden die Basis für gezielte Interventionen und machen interne Mobilität von einer Ambition zu einer Realität.

Die Rolle der Führungskräfte

Manager machen oder brechen interne Mobilität. Sie sind das Bindeglied zwischen Organisationsstrategie und individuellen Mitarbeitenden. Sie erkennen Talente, fördern Entwicklung und ermöglichen Bewegung, oder eben nicht.

Investieren Sie daher in die Entwicklung von Führungskräften als Talent Coaches. Lehren Sie sie, wie sie Entwicklungsgespräche führen, die über die aktuelle Funktion hinausgehen. Wie sie Mitarbeitenden helfen, ihre Ambitionen zu erkunden, auch wenn diese außerhalb des eigenen Teams liegen.

Wichtig ist auch die Bewertung anhand der richtigen Kennzahlen. Wenn Manager nur nach der Leistung ihres eigenen Teams beurteilt werden, entsteht ein perverser Anreiz, Talente festzuhalten. Fügen Sie Metriken über Talentdurchlauf, Entwicklung und interne Platzierungen hinzu. Machen Sie das Teilen von Talenten zu einem positiven Signal, nicht zu einem Verlust.

Nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit als Leitfaden

Interne Mobilität trägt direkt zur nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit bei. Dieses Konzept ruht auf drei Säulen: Gesundheit und Vitalität, Wissen und Kompetenzen sowie Motivation und Engagement.

Indem Sie Mitarbeitenden regelmäßig neue Herausforderungen bieten, halten Sie die Arbeit interessant und verhindern Stagnation. Dies erhöht die Motivation und verringert das Risiko von Burn-out oder Bore-out. Mitarbeitende lernen weiter, wachsen und tragen bei.

Gleichzeitig bauen Sie eine resiliente Organisation auf. Mitarbeitende, die mehrere Rollen innehatten, verstehen die Organisation besser, denken breiter und können flexibler auf Veränderungen reagieren. Diese Breite ist entscheidend in einer Zeit, in der sich Geschäftsmodelle schneller ändern als je zuvor.

Nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit ist kein HR-Thema, sondern eine strategische Notwendigkeit. Organisationen, die dies ernst nehmen, sind besser auf die Zukunft vorbereitet und attraktiver für Talente, die mehr als nur ein Gehalt suchen.

Vom Plan zur Praxis

Ein nachhaltiger Talentakquisitionsplan, der interne Mobilität fördert, erfordert Commitment auf allen Ebenen. Vom Boardroom bis zur Arbeitsebene. Es ist kein Quick Win, sondern eine strategische Entscheidung mit langfristiger Wirkung.

Beginnen Sie klein, aber denken Sie groß. Starten Sie mit einer Abteilung oder einem Team, wo Sie interne Mobilität pilotieren. Lernen Sie, was funktioniert, wo Widerstände liegen und wie Sie Prozesse verbessern können. Teilen Sie Erfolge und lernen Sie aus Fehlern.

Sorgen Sie für klare Kommunikation darüber, was interne Mobilität bedeutet, warum sie wichtig ist und wie Mitarbeitende davon profitieren können. Machen Sie es konkret mit Beispielen und Geschichten von Kollegen, die intern weitergekommen sind.

Messen Sie die Auswirkungen. Wie viele Vakanzen werden intern besetzt? Wie entwickeln sich die Retentionszahlen? Was sagen Mitarbeitende in Engagement-Befragungen über Wachstumschancen? Diese Daten helfen, das Programm zu optimieren und Unterstützung aufrechtzuerhalten.

Interne Mobilität ist keine Bedrohung für externe Rekrutierung, sondern eine kraftvolle Ergänzung. Sie macht Ihre Talentakquisitionsstrategie vollständiger, nachhaltiger und effektiver. Und in einem angespannten Arbeitsmarkt ist das nicht länger ein Nice-to-have, sondern eine Notwendigkeit.