Strategien für effektive interne Mobilität

Strategien für effektive interne Mobilität

Der Kampf um Talente ist härter denn je. Vakanzen bleiben monatelang unbesetzt, Recruitingkosten steigen und gleichzeitig sitzen in Ihrer Organisation wahrscheinlich Menschen mit genau den Fähigkeiten, die Sie suchen. Dennoch bleibt interne Mobilität bei vielen Organisationen ein untergenutztes Instrument. Dabei kann sie gerade jetzt, in einem angespannten Arbeitsmarkt, eine Ihrer wirkungsvollsten Strategien sein.

Interne Mobilität geht über das Besetzen offener Stellen mit bestehenden Mitarbeitenden hinaus. Es geht darum, eine Kultur zu schaffen, in der Menschen wachsen, neue Herausforderungen annehmen und ihre Talente vollständig nutzen können, ohne die Organisation zu verlassen. Das erfordert einen durchdachten Ansatz und konkrete Strategien.

Warum interne Mobilität jetzt Priorität verdient

Die Zahlen lügen nicht. Organisationen, die aktiv auf interne Mobilität setzen, sehen ihre Bindungsraten im Durchschnitt um 20 bis 30 Prozent steigen. Mitarbeitende, die intern aufsteigen, bleiben zudem länger engagiert und performen besser als neu rekrutierte Talente in vergleichbaren Funktionen.

Aber es gibt noch mehr. Die durchschnittlichen Recruitingkosten für neue Mitarbeitende liegen zwischen €3.000 und €15.000, abhängig von der Funktion und dem Level. Bei interner Mobilität sparen Sie nicht nur diese Kosten, sondern auch die Zeit, die für das Onboarding notwendig ist. Ein interner Kandidat kennt Ihre Kultur, Prozesse und Stakeholder bereits.

Dennoch sehen viele HR-Abteilungen interne Mobilität noch immer als Nebensache. Vakanzen werden standardmäßig extern ausgeschrieben, ohne zunächst intern zu schauen. Manager halten ihre besten Leute fest, anstatt ihnen beim Weiterkommen zu helfen. Und Mitarbeitende wissen schlichtweg nicht, welche Möglichkeiten es innerhalb der Organisation gibt.

Transparenz als Fundament

Die Basis effektiver interner Mobilität ist radikale Transparenz über Möglichkeiten. Das bedeutet, dass alle Vakanzen, Projekte und Entwicklungschancen für alle sichtbar sind. Nicht nur die offiziell offenen Stellen, sondern auch temporäre Aufträge, Entsendungen und horizontale Moves.

Eine interne Mobilitätsplattform oder Talentmarktplatz kann dabei helfen, aber die Technologie ist nur ein Hilfsmittel. Es geht um die Denkweise. Besprechen Sie in Teamgesprächen nur die aktuelle Funktion oder auch zukünftige Ambitionen? Ermutigen Manager ihre Leute, nach Möglichkeiten in anderen Abteilungen zu schauen? Oder wird ein interner Wechsel als Verrat gesehen?

In Organisationen mit einer starken Mobilitätskultur sind diese Gespräche normal. Manager werden nicht daran gemessen, Talente zu halten, sondern gerade daran, sie zu entwickeln. Auch wenn das bedeutet, dass jemand in eine andere Abteilung wechselt.

Fähigkeiten sichtbar machen

Sie können nur effektiv matchen, wenn Sie wissen, welche Kompetenzen im Haus sind. Dennoch arbeiten viele Organisationen noch mit veralteten Funktionsprofilen und Lebensläufen, die nur historische Erfahrung zeigen. Das gibt kein vollständiges Bild davon, was Menschen können und wollen.

Fähigkeitsorientiertes HR dreht dies um. Anstatt auf Funktionsbezeichnungen und Jahre an Erfahrung zu schauen, erfassen Sie die tatsächlichen Fähigkeiten Ihrer Mitarbeitenden. Welche technischen Fähigkeiten haben sie? Wo liegen ihre Soft Skills? Und vielleicht noch wichtiger: Welche Fähigkeiten möchten sie entwickeln?

Dies erfordert eine Kombination aus Daten und Dialog. Mitarbeiterbefragungen können helfen, schnell Einblick in vorhandene und gewünschte Kompetenzen zu erhalten. Leistungsgespräche verschieben sich vom Beurteilen zum Entwickeln. Und Talentreviews werden nicht nur genutzt, um High Potentials zu identifizieren, sondern um für alle Wachstumsperspektiven zu schaffen.

Wenn Sie diese Fähigkeiten erfasst haben, können Sie viel gezielter matchen. Jemand mit Projektmanagement-Erfahrung im Marketing kann wertvoll für eine Produktentwicklungsrolle sein. Ein Kollege mit starken analytischen Fähigkeiten kann den Wechsel von Finance zu Business Intelligence machen. Diese Matches sehen Sie nur, wenn Sie über Funktionsbezeichnungen hinausschauen.

Manager als Mobilitätscoaches

Die größte Blockade für interne Mobilität ist oft nicht der Mangel an Möglichkeiten, sondern fehlende Unterstützung durch direkte Vorgesetzte. Manager, die ihre besten Leute aus Angst vor Teamdisruption oder eigenen Zielvorgaben festhalten. Verständlich aus ihrer Perspektive, aber desaströs für die Organisation.

Dies lösen Sie nicht allein mit Richtlinien. Sie müssen Managern eine andere Rolle im Mobilitätsprozess geben. Vom Gatekeeper zum Coach. Das bedeutet regelmäßige Karrieregespräche, in denen nicht nur die aktuelle Funktion im Mittelpunkt steht, sondern auch zukünftige Ambitionen. Wo möchte dieser Mitarbeitende in zwei Jahren stehen? Welche Fähigkeiten möchte er oder sie entwickeln? Und wie können wir das ermöglichen, auch wenn das bedeutet, dass jemand das Team verlässt?

Natürlich erfordert dies eine andere Vergütungsstruktur. Wenn Manager nur am Output ihres eigenen Teams gemessen werden, werden sie Talente festhalten. Aber wenn Entwicklung und Durchlauf auch in ihrer Beurteilung zählen, ändert sich das Gespräch. Dann wird das Teilen von Talenten ein Zeichen starker Führung statt Schwäche.

Training hilft ebenfalls. Viele Manager wissen schlichtweg nicht, wie sie diese Gespräche führen sollen. Sie sind an Leistungsgespräche gewöhnt, nicht an Karrierecoaching. Investieren Sie in die Entwicklung dieser Fähigkeiten, denn ohne engagierte Manager bleibt jede Mobilitätsplattform eine leere Hülle.

Horizontale Mobilität wertschätzen

Die meisten Mobilitätsprogramme fokussieren auf vertikales Wachstum, von Junior über Medior zu Senior. Aber nicht jeder will oder kann ins Management aufsteigen. Und nicht jede Organisation hat ausreichend Führungspositionen, um allen diese Chance zu bieten.

Horizontale Mobilität bietet eine Alternative. Mitarbeitende, die auf ein vergleichbares Level in eine andere Abteilung oder Funktion wechseln. Dies wird oft als weniger wertvoll angesehen, aber das ist ein Irrtum. Diese Moves bringen frische Perspektiven, erweitern das Organisationswissen und verhindern, dass Menschen in ihrer Rolle einrosten.

Ein Marketeer, der ein Jahr im Vertrieb arbeitet, versteht Kundenbedürfnisse besser. Ein HR-Berater, der temporär in Operations mitarbeitet, sieht, wo Prozesse klemmen. Diese Erfahrungen machen Menschen wertvoller für die Organisation, auch wenn sich ihre Funktionsbezeichnung nicht ändert.

Machen Sie horizontale Mobilität daher ebenso sichtbar und wertgeschätzt wie vertikales Wachstum. Feiern Sie diese Moves intern. Lassen Sie Menschen ihre Erfahrungen teilen. Und sorgen Sie dafür, dass es kein Karriererisiko ist, einen Seitenschritt zu machen. In manchen Organisationen zählt nur aufwärts gerichtete Mobilität, wodurch Menschen lieber extern einen Seitenschritt machen als intern. Das ist schade.

Experimentierraum schaffen

Nicht jede Mobilität muss permanent sein. Temporäre Projekte, Funktionsrotation und interne Praktika bieten Chancen zum Experimentieren ohne große Verpflichtung. Ein Mitarbeitender kann einige Monate in einem anderen Team mitarbeiten, neue Fähigkeiten erwerben und danach zurückkehren. Oder entdecken, dass dies genau die Richtung ist, in die er oder sie weitergehen möchte.

Diese flexiblen Formen von Mobilität senken die Schwelle. Sowohl für Mitarbeitende als auch für Manager. Es fühlt sich weniger endgültig, weniger riskant an. Und gerade diese Sicherheit zum Experimentieren ist entscheidend für eine Lernkultur.

Projektbezogene Aufträge innerhalb der Organisation sind ein Beispiel dafür. Anstatt jemanden direkt in Vollzeit zu versetzen, kann jemand 20 Prozent seiner Zeit einem Projekt in einer anderen Abteilung widmen. Dies gibt Einblick in andere Arbeitsweisen, baut Netzwerk auf und kann zu einem permanenten Wechsel führen, wenn es passt.

Auch Job Shadowing und Mentorships über Abteilungen hinweg helfen. Nicht direkt Mobilität, aber doch erkundend. Mitarbeitende erhalten ein realistisches Bild anderer Rollen und können bewusster entscheiden, ob ein Wechsel zu ihnen passt.

Daten als Kompass

Effektive interne Mobilität erfordert Einblick in Muster. Welche Abteilungen haben strukturelle Engpässe? Wo gibt es Wartelisten von Menschen, die aufsteigen möchten? Welche Fähigkeiten sind untergenutzt? Und wo stoßen Menschen in ihrer Entwicklung an Grenzen?

Dies sind Fragen, die Sie nur mit Daten beantworten können. Mitarbeiterbefragungen geben Einblick in Ambitionen und Zufriedenheit. Leistungsdaten zeigen, wo Talente sitzen. Und Austrittsgespräche enthüllen oft, dass Menschen gehen, weil sie keine Wachstumsperspektive sahen, obwohl es intern Möglichkeiten gab.

Durch die Kombination dieser Daten erhalten Sie nutzbare Erkenntnisse. Sie sehen nicht nur, wo Probleme liegen, sondern auch wo Chancen sind. Vielleicht zeigt sich, dass Ihre Tech-Talente vor allem gehen, weil es zu wenig Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der IT gibt, während andere Abteilungen gerade nach Menschen mit digitalen Fähigkeiten suchen. Diesen Match machen Sie nur, wenn Sie die Daten haben.

Plattformen wie Deepler helfen, diese Erkenntnisse schnell und strukturell zu gewinnen. Nicht als einmalige Messung, sondern als kontinuierlicher Prozess. So bleiben Sie am Puls dessen, was läuft, und können proaktiv statt reaktiv handeln.

Von der Strategie zur Implementierung

Eine schöne Mobilitätsstrategie auf dem Papier ist wertlos ohne Umsetzung. Implementierung erfordert konkrete Schritte und klare Verantwortlichkeiten. Beginnen Sie mit einem Piloten in einer Abteilung oder Business Unit. Testen Sie, was funktioniert, lernen Sie aus dem, was nicht funktioniert, und skalieren Sie dann.

Kommunikation ist entscheidend. Mitarbeitende müssen wissen, dass interne Mobilität gefördert wird. Manager müssen verstehen, was ihre Rolle ist. Und HR muss die Tools und Prozesse haben, um Matches zu ermöglichen. Dies erfordert einen koordinierten Ansatz, keine Ad-hoc-Initiative.

Sorgen Sie auch für schnelle Erfolge. Zeigen Sie, dass das System funktioniert, indem Sie erfolgreiche interne Besetzungen feiern. Teilen Sie Geschichten von Menschen, die intern aufgestiegen sind. Dies schafft Momentum und macht das Programm greifbar.

Und messen Sie weiter. Wie viele Vakanzen werden intern besetzt? Wie schneidet die Bindung von Mitarbeitenden ab, die intern aufgestiegen sind, versus extern rekrutierte Talente? Wie ist die Zufriedenheit mit Entwicklungsmöglichkeiten? Diese Metriken zeigen, ob Ihre Strategie Wirkung hat.

Die Auswirkung auf Ihre Organisation

Organisationen, die interne Mobilität wirklich annehmen, sehen konkrete Ergebnisse. Niedrigere Recruitingkosten und kürzere Time-to-Hire sind die direktesten Vorteile. Aber die Auswirkung geht weiter.

Mitarbeitende, die Wachstumschancen sehen, bleiben länger und sind engagierter. Teams werden widerstandsfähiger, weil Wissen breiter geteilt wird. Und die Organisation wird agiler, weil Menschen sich an Veränderung gewöhnen.

Interne Mobilität trägt auch zur psychologischen Sicherheit bei. Mitarbeitende spüren, dass die Organisation in ihre Entwicklung investiert, nicht nur in ihren aktuellen Output. Das schafft Vertrauen und Loyalität. Und in einem Arbeitsmarkt, in dem Talente knapp sind, ist das Ihr größter Wettbewerbsvorteil.

Die Frage ist nicht, ob Sie in interne Mobilität investieren sollten, sondern wie schnell Sie beginnen können. Denn während Sie zögern, wechseln Ihre besten Leute zu Organisationen, die ihre Entwicklung ernst nehmen. Starten Sie klein, messen Sie die Auswirkung und bauen Sie von dort aus weiter. Ihr Talent sitzt bereits im Haus, es ist Zeit, es vollständig zu nutzen.