Förderung der internen Mobilität als Strategie für Mitarbeiterzufriedenheit

Die Förderung interner Mobilität als Strategie für Mitarbeiterzufriedenheit

Interne Mobilität ist einer der am meisten unterschätzten Hebel für Mitarbeiterzufriedenheit. Dennoch zeigen Untersuchungen, dass Organisationen mit starken internen Mobilitätsprogrammen eine doppelt so hohe Retention erzielen und eine 33% höhere Wahrscheinlichkeit haben, Branchenführer zu sein. Es geht nicht nur darum, Vakanzen zu besetzen, sondern eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter ihre Karriere innerhalb der Organisation wachsen sehen. Für viele HR-Professionals fühlt sich dies wie eine Nebensache an, etwas, das sich von selbst ergibt. Die Praxis zeigt etwas anderes.

Warum Mitarbeiter gehen, wenn Wachstum fehlt

Mangel an persönlichem Wachstum und Entwicklung ist der Hauptgrund, warum Mitarbeiter kündigen. Dies ist keine neue Erkenntnis, aber die Zahlen sind konfrontierend. Mehr als 50% der Mitarbeiter finden es einfacher, einen Job außerhalb ihrer Organisation zu finden als innerhalb. Dies schafft eine perverse Situation.

Organisationen investieren in Recruitment und Onboarding neuer Talente, während bestehende Mitarbeiter mit wertvollem Wissen und Erfahrung gehen, weil sie kein Wachstum sehen. Das Problem liegt oft nicht am Mangel an Ambition, sondern an organisatorischen Strukturen, die nur vertikale Bewegung als Wachstumspfad anerkennen.

Wenn Mitarbeiter zu lange in derselben Rolle bleiben, entstehen Engpässe in ihrem Karrierepfad. Sie sehen keine Perspektive mehr und werden aktiv unzufrieden. Dieses Phänomen, von Experten „career spillover“ genannt, ist gefährlicher als es klingt. Es führt zu stiller Unzufriedenheit, die erst sichtbar wird, wenn jemand seine Kündigung einreicht.

Die Lösung beginnt damit, die richtigen Fragen zu stellen. Führen Sie regelmäßig Gespräche, in denen Sie nicht nur fragen „wie geht es?“, sondern spezifisch „siehst du dich hier in zwei Jahren wachsen?“ Die Antworten geben HR-Teams entscheidende Einblicke, wer Gefahr läuft zu gehen, lange bevor sie sich aktiv bewerben.

Von hierarchischen Leitern zu vielseitigen Wachstumspfaden

Traditionelle Organisationen sind auf hierarchischen Modellen aufgebaut, in denen Mitarbeiter nach oben klettern müssen. Dies begrenzt Wachstum auf die wenigen Spitzenpositionen, die verfügbar sind. Der moderne Ansatz ist das „career lattice“-Modell, eine Struktur, die multidirektionale Bewegung fördert. Dies bedeutet laterale Verschiebungen, cross-funktionale Projekte, Job-Rotationen und diverse Lernpfade.

Ein Mitarbeiter kann von Product-Engineer zu Data-Analyst zu Projektmanager wechseln. Jeder Pfad fügt Wert hinzu, ohne dass mehr Senior-Titel nötig sind. Unternehmen wie Spotify illustrieren dies perfekt. Mitarbeiter übernehmen dort durchschnittlich alle zwei Jahre eine neue Rolle, nicht ausgerichtet auf Beförderung, sondern auf Kompetenzentwicklung und Erfahrung. Dies erfordert eine fundamental andere Denkweise über Karrierepfade.

Der Vorteil für die Mitarbeiterzufriedenheit ist erheblich. Wenn Mitarbeiter sehen, dass Wachstum nicht auf Beförderungen beschränkt ist, fühlen sie mehr Kontrolle über ihre Karriere. Sie können ihren eigenen Pfad gestalten, anstatt auf eine einzelne Leiter nach oben zu warten.

Erstellen Sie daher ein „skills lattice“ anstelle eines traditionellen Karrierepfads. Identifizieren Sie, welche Kompetenzen Ihre Organisation in zwei bis drei Jahren benötigt, und schaffen Sie Bewegungsrouten dorthin. Fördern Sie laterale Moves genauso stark wie Beförderungen, indem Sie diese explizit in Entwicklungsgesprächen benennen und als Erfolge feiern.

Das Talent Hoarding-Problem durchbrechen

Eine der größten Barrieren für interne Mobilität ist „Talent Hoarding“. Manager, die ihre besten Leute nicht loslassen wollen. Dies ist kein böser Wille, sondern eine natürliche Reaktion auf Anreizstrukturen. Manager werden nach Teamergebnissen beurteilt, nicht nach der Entwicklung und Freigabe von Talenten.

Untersuchungen zeigen, dass 46% der Manager interne Mobilität aktiv behindern. Sie befürchten, dass der Verlust eines Top-Performers ihre eigenen Leistungen beeinträchtigt. Dies erfordert eine fundamentale Umstrukturierung, wie Manager beurteilt und belohnt werden.

Unternehmen, die dies erfolgreich angehen, bauen Talent-Sharing explizit in ihre Beurteilungskriterien ein. Manager, die Mitarbeitern helfen zu wachsen und zu anderen Abteilungen wechseln zu lassen, werden anerkannt und belohnt. Dieses Signal von oben nach unten verändert die Kultur.

Ein praktisches Beispiel kommt von einem Finanzdienstleistungsunternehmen, das Filialen schloss. Durch interne Mobilität wurden 80% der betroffenen Mitarbeiter in anderen Rollen platziert, anstatt entlassen zu werden. Dies erforderte jedoch, dass Manager incentiviert wurden, dies zu erleichtern, nicht Talente festzuhalten.

Überarbeiten Sie daher Beurteilungssysteme. Fügen Sie explizite Kriterien hinzu wie „entwickelt und unterstützt internes Talent“ und „erleichtert cross-funktionale Bewegung“. Verknüpfen Sie dies mit Bonus- oder Beförderungsstrukturen. Machen Sie dies genauso wichtig wie individuelle Leistungen.

Kompetenzen über Funktionstiteln

Eine transformative Verschiebung im Talent Management ist der Move von „Job Titles“ zu „Skills-First“-Denken. Anstatt zu fragen „wer passt in diese Funktion?“ fragen Organisationen „wer hat diese Kompetenzen oder kann diese schnell lernen?“

Dies eröffnet enorme Möglichkeiten für interne Mobilität. Ein Mitarbeiter, der fünf Jahre im Vertrieb arbeitet, kann Kompetenzen haben wie Kommunikation, Kundenverständnis und Datenanalyse, die wertvoll sind im Product Management, Customer Success oder sogar HR. Traditionelle Systeme würden sagen „du bist Vertriebsmitarbeiter“, aber Skills-First-Systeme sagen „du hast Kompetenzen, die anderswo nutzbar sind“.

Dies hat direkte Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Mitarbeiter fühlen sich nicht in ihrer Funktion gefangen. Sie sehen, dass ihre Kompetenzen innerhalb der Organisation übertragbar sind. Dies gibt psychologische Sicherheit, das Gefühl, dass sie wachsen können, ohne ihre Identität zu verlieren.

Führen Sie ein Kompetenz-Audit innerhalb Ihrer Organisation durch. Erstellen Sie nicht nur eine Datenbank von Funktionen, sondern von Kompetenzen. Welche Fähigkeiten hat jeder Mitarbeiter? Welche sind kritisch für zukünftige Rollen? Nutzen Sie dies, um interne Matches zu machen, die sonst unsichtbar bleiben würden.

Transparenz als Katalysator

Eine häufig gehörte Beschwerde von Mitarbeitern ist, dass sie nicht wissen, welche Möglichkeiten es gibt. Interne Vakanzen werden nicht kommuniziert oder nur über informelle Netzwerke. Dies schafft Ungleichheit und Frustration.

Organisationen mit erfolgreicher interner Mobilität machen Chancen sichtbar und zugänglich. Sie haben interne Jobbörsen, regelmäßige Kommunikation über offene Positionen und klare Kriterien für Bewerbungen. Einige gehen weiter mit „Talent Marketplaces“, wo Mitarbeiter angeben können, an welchen Projekten oder Rollen sie Interesse haben.

Diese Transparenz wirkt in beide Richtungen. Mitarbeiter sehen Möglichkeiten, aber Manager sehen auch, welches Talent innerhalb der Organisation verfügbar ist. Dies verhindert, dass extern rekrutiert wird, während intern perfekte Kandidaten vorhanden sind.

Deepler’s Employee Surveys können hierbei helfen, indem sie regelmäßig Karriereambitionen und Entwicklungswünsche erfassen. Diese Daten geben HR-Teams Einblick, wer bereit ist für einen nächsten Schritt und wo Talent sitzt, das untergenutzt wird.

Der Business Case für interne Mobilität

Interne Mobilität ist nicht nur gut für Mitarbeiter, sie hat direkte Business-Auswirkungen. Die Kosten externer Rekrutierung liegen zwischen €3.000 und €15.000 pro Mitarbeiter, abhängig von der Funktion. Interne Beförderungen und Verschiebungen sind erheblich günstiger.

Darüber hinaus bleiben intern beförderte Mitarbeiter länger. Sie kennen die Organisation, die Kultur und die Prozesse. Ihr Onboarding ist kürzer und effektiver. Sie sind schneller produktiv in ihrer neuen Rolle.

Es gibt auch einen positiven Effekt auf Teamdynamik und Kultur. Wenn Mitarbeiter sehen, dass Kollegen intern weiterwachsen, verstärkt dies den Glauben an die Organisation als Arbeitgeber. Das Signal ist klar: hier kann man eine Karriere aufbauen, nicht nur einen Job haben.

Für Organisationen, die mit Talent Acquisition kämpfen, ist interne Mobilität ein strategischer Puffer. Anstatt von einem engen Arbeitsmarkt abhängig zu sein, entwickeln Sie Talente von innen heraus. Dies macht Sie wendiger und widerstandsfähiger.

Von Strategie zur Implementierung

Eine interne Mobilitätsstrategie beginnt mit Commitment von der Spitze. Wenn Senior Leadership dies nicht umarmt und erleichtert, bleibt es eine HR-Initiative ohne Impact. Machen Sie es Teil der Organisationsstrategie, nicht eine Nebensache.

Schaffen Sie anschließend Struktur. Welche Prozesse sind nötig? Wie kommunizieren Sie Vakanzen? Was sind die Kriterien für interne Bewerbungen? Wie unterstützen Sie Manager, die Talente teilen? Diese Fragen erfordern klare Antworten und dokumentierte Prozesse.

Investieren Sie in Entwicklung. Interne Mobilität funktioniert nur, wenn Mitarbeiter die Kompetenzen entwickeln können, die für neue Rollen nötig sind. Dies erfordert Training, Mentorship und Raum zum Lernen. Machen Sie dies Teil der normalen Arbeitswoche, nicht etwas, das in der Freizeit geschehen muss.

Messen und evaluieren Sie. Welcher Prozentsatz der Vakanzen wird intern besetzt? Wie lange bleiben intern beförderte Mitarbeiter? Was ist die Zufriedenheit von Mitarbeitern, die intern gewechselt sind? Diese Metriken geben Einblick, was funktioniert und was nicht.

Deepler’s Plattform kann diese Daten sammeln und sichtbar machen. Durch regelmäßige Messungen bekommen Sie Kontrolle über die Effektivität Ihrer internen Mobilitätsstrategie und können nachjustieren, wo nötig.

Beginnen Sie heute damit, Kompetenzen und Ambitionen innerhalb Ihrer Organisation zu erfassen. Fragen Sie Mitarbeiter, wo sie in zwei Jahren stehen wollen und welche Schritte dafür nötig sind. Diese Gespräche sind die Basis für eine Kultur, in der Wachstum normal ist, nicht außergewöhnlich.