Förderung der internen Mobilität in einem sich wandelnden rechtlichen Umfeld

Interne Mobilität in juristischen Organisationen: Veränderung navigieren

Die Rechtsbranche steht unter Druck. Künstliche Intelligenz verändert die Art und Weise, wie juristische Arbeit erledigt wird, die Regulierung nimmt an Komplexität zu, und der Arbeitsmarkt bleibt angespannt. Gleichzeitig sehen wir ein bemerkenswertes Paradoxon: Während Organisationen nach Talenten schreien, bleiben Mitarbeiter immer häufiger an ihrem derzeitigen Platz sitzen.

Für HR-Professionals in juristischen Organisationen ist dies eine doppelte Herausforderung. Einerseits müssen Sie neue Talente in einem angespannten Markt anziehen, andererseits laufen Sie Gefahr, dass Sie Ihre bestehenden Mitarbeiter nicht optimal nutzen. Interne Mobilität bietet eine Lösung für beide Fragestellungen, aber dann müssen Sie die richtigen Voraussetzungen schaffen.

Was interne Mobilität wirklich bedeutet

Interne Mobilität geht über einen gelegentlichen Funktionswechsel hinaus. Es ist das Maß, in dem Mitarbeiter innerhalb Ihrer Organisation zwischen Rollen, Abteilungen oder Spezialisierungen wechseln können. Denken Sie an einen Rechtsmitarbeiter, der zum Juristen aufsteigt, einen Arbeitsrechtsspezialisten, der ins Gesellschaftsrecht wechselt, oder einen Senior-Anwalt, der eine Rolle im Wissensmanagement übernimmt.

Der Unterschied zwischen einem Rechtsmitarbeiter und einem Juristen illustriert dies gut. Ein Rechtsmitarbeiter unterstützt oft bei administrativen und vorbereitenden Tätigkeiten, während ein Jurist eigenständig juristische Analysen erstellt und berät. Dieser Schritt vom einen zum anderen ist ein klassisches Beispiel für vertikale interne Mobilität, aber es kann auch horizontal sein: ein Jurist, der vom Streitverfahren ins Vertragsrecht wechselt.

Den Wert interner Mobilität messen Sie an konkreten Indikatoren. Der Prozentsatz interner Vakanzen, der durch bestehende Mitarbeiter besetzt wird, ist der direkteste Maßstab. Darüber hinaus betrachten Sie die durchschnittliche Zeit, die Mitarbeiter in derselben Rolle bleiben, die Anzahl interner Versetzungen pro Jahr und die Retentionsrate von Mitarbeitern, die intern aufgestiegen sind, versus denen, die in derselben Funktion geblieben sind.

Das Paradoxon des angespannten Arbeitsmarktes

Forschung zeigt ein auffälliges Muster: In einem angespannten Arbeitsmarkt nimmt die Mobilität gerade ab. Mitarbeiter, die gut aufgehoben sind, lassen sich weniger schnell von einem anderen Angebot verlocken. Besonders Senior-Anwälte zeigen zunehmend Loyalität gegenüber ihrem Arbeitgeber. Das klingt positiv, hat aber eine Kehrseite.

Diese scheinbare Loyalität maskiert oft einen Mangel an Dynamik. Mitarbeiter bleiben nicht unbedingt, weil sie so glücklich sind, sondern weil ein Wechsel sich in unsicheren Zeiten riskant anfühlt. Währenddessen bleiben Entwicklungsbedürfnisse liegen, entsteht Stillstand in Teams, und Sie verpassen Chancen, Talente optimal einzusetzen.

Für juristische Organisationen bedeutet dies, dass Sie nicht auf natürliche Durchlaufquoten vertrauen können. Sie müssen aktiv eine Kultur schaffen, in der interne Bewegung gefördert wird, auch wenn Menschen auf den ersten Blick zufrieden erscheinen.

Von Erhalt zu Entwicklung: der Kulturwandel

Die größte Barriere für interne Mobilität ist oft kulturell. In vielen juristischen Organisationen herrscht noch immer die implizite Erwartung, dass man das tut, wofür man eingestellt wurde. Manager sehen Mitarbeiter als „ihre“ Leute und fühlen sich bedroht, wenn jemand Interesse an einer anderen Abteilung zeigt. Diese Mentalität muss sich grundlegend ändern.

Erfolgreiche Organisationen machen interne Mobilität explizit zum Bestandteil ihrer Kultur und ihrer Mitarbeitergespräche. Mitarbeiter müssen sich frei fühlen, über Wachstumsambitionen zu sprechen, ohne Angst, dass dies ihre aktuelle Position schadet. Dies erfordert einen Führungsstil, der Entwicklung über Besitz stellt.

Manager werden nicht daran gemessen, wie viele Menschen sie festhalten, sondern daran, wie vielen Menschen sie beim Wachsen helfen, auch wenn das bedeutet, dass sie in eine andere Abteilung gehen. Einige Organisationen gehen so weit, dass sie Manager für die Erleichterung interner Wechsel belohnen.

Transparenz als Fundament

Interne Mobilität kann nur gedeihen, wenn Mitarbeiter wissen, welche Möglichkeiten es gibt. Dennoch veröffentlichen viele juristische Organisationen Vakanzen zuerst extern oder nur über informelle Kanäle, zu denen nicht jeder Zugang hat.

Schaffen Sie eine interne Vakanzplattform, auf der alle offenen Positionen sichtbar sind, bevor sie extern veröffentlicht werden. Geben Sie Mitarbeitern einen Vorsprung von mindestens einer Woche, um sich zu bewerben. Noch besser: Machen Sie auch zukünftige Entwicklungen und Wachstumspfade transparent, damit Menschen wissen, wohin sie wachsen können.

Transparenz geht über Vakanzen hinaus. Teilen Sie auch, welche Kompetenzen für verschiedene Rollen erforderlich sind, welche Entwicklungspfade möglich sind und wer kürzlich welche internen Schritte gemacht hat. Dies macht Karriereentwicklung konkret und erreichbar statt abstrakt und unerreichbar.

Einsetzbarkeit als gemeinsame Verantwortung

Die beste interne Mobilität entsteht, wenn Mitarbeiter selbst die Regie über ihre Entwicklung übernehmen. Dies erfordert einen Mindset-Shift: von „mein Arbeitgeber bestimmt meine Karriere“ zu „ich steuere meine eigene Entwicklung, mit Unterstützung meines Arbeitgebers“.

Ermutigen Sie Mitarbeiter, regelmäßig über ihre Entwicklungsziele nachzudenken. Welche Fähigkeiten wollen sie aufbauen? Welche Erfahrung fehlt noch? Wo liegen ihre Interessen? Diese Reflexion muss strukturell in Entwicklungsgesprächen zurückkommen, losgelöst von der Beurteilung.

Gleichzeitig muss die Organisation facilitieren. Bieten Sie Lernbudgets, die Mitarbeiter selbst einsetzen können, schaffen Sie Möglichkeiten für Jobshadowing oder temporäre Projekte in anderen Abteilungen, und sorgen Sie für Mentorenprogramme, die Menschen helfen, ihre Ambitionen zu erkunden.

Kompetenzbasiertes Denken statt Funktionsdenken

Die Rechtsbranche ist traditionell stark um feste Funktionen und Spezialisierungen organisiert. Dies kann für interne Mobilität einschränkend wirken. Ein Arbeitsrechtsspezialist, der sich für Datenschutzrecht interessiert, muss oft ganz von vorne beginnen, während viele zugrundeliegende Fähigkeiten übereinstimmen.

Immer mehr Organisationen steigen auf einen kompetenzbasierten Ansatz um. Statt auf jemandes Funktionsbezeichnung zu schauen, betrachten Sie, welche Kompetenzen jemand hat und welche noch entwickelt werden müssen. Dies macht laterale Bewegungen zugänglicher und hilft Mitarbeitern, Muster in scheinbar unterschiedlichen Rollen zu sehen.

Für juristische Organisationen bedeutet dies, dass Sie Fähigkeiten identifizieren und dokumentieren müssen. Welche analytischen Fähigkeiten sind für verschiedene Rechtsgebiete erforderlich? Welche Kommunikationskompetenzen sind universell? Welches technische Wissen ist übertragbar? Mit diesen Erkenntnissen können Sie gezielte Entwicklungsprogramme aufsetzen, die interne Wechsel erleichtern.

Die Rolle von Daten und Erkenntnissen

Effektive interne Mobilität erfordert, dass Sie verstehen, was in Ihrer Organisation vor sich geht. Wo sitzen Talente, die untergenutzt werden? Welche Abteilungen haben hohe Fluktuation? Wo entstehen Engpässe im Aufstieg?

Mitarbeiterbefragungen geben Ihnen schnell Einblick in Entwicklungsbedürfnisse und Ambitionen. Indem Sie regelmäßig erfassen, wie Mitarbeiter sich über ihre Entwicklungsmöglichkeiten fühlen, erhalten Sie frühe Signale, bevor Menschen tatsächlich gehen. Sie können auch gezielt nach Interesse an anderen Rollen oder Abteilungen fragen.

Kombinieren Sie diese qualitativen Erkenntnisse mit harten Daten über tatsächliche Bewegungen, Retentionszahlen pro Team und Statistiken über Zeit in derselben Rolle. Dies gibt Ihnen ein vollständiges Bild davon, wo interne Mobilität gut läuft und wo Interventionen nötig sind.

Praktische Implementierung: wo beginnen Sie?

Starten Sie mit einem Pilotprojekt in einer Abteilung oder einem Team. Wählen Sie einen Manager, der offen für das Konzept ist, und experimentieren Sie mit transparenter Vakanzveröffentlichung, Entwicklungsgesprächen mit Fokus auf Mobilität und Möglichkeiten für Jobrotation. Messen Sie die Ergebnisse und lernen Sie aus dem, was funktioniert und was nicht.

Schaffen Sie anschließend ein formelles internes Mobilitätsprogramm. Stellen Sie klare Richtlinien auf, wie interne Bewerbungen funktionieren, welche Rechte Mitarbeiter haben und wie Manager beim Loslassen von Talenten unterstützt werden. Sorgen Sie dafür, dass dieses Programm sichtbar ist und regelmäßig kommuniziert wird.

Schulen Sie Ihre Manager im Führen entwicklungsorientierter Gespräche. Viele Führungskräfte wollen zwar, wissen aber nicht, wie sie das Gespräch über Ambitionen angehen sollen, die außerhalb ihres Teams liegen. Geben Sie ihnen konkrete Tools und Beispielgespräche.

Der Business Case: was bringt es?

Organisationen mit starker interner Mobilität sehen messbare Ergebnisse. Retentionszahlen steigen, weil Mitarbeiter neue Herausforderungen finden, ohne zu gehen. Die Zeit bis zur Produktivität bei neuen Rollen ist kürzer, weil Menschen die Organisation bereits kennen. Recruitmentkosten sinken, weil weniger externe Einstellungen nötig sind.

Aber der größte Wert liegt in Flexibilität und Agilität. In einer Branche, die sich durch Technologie und neue Regulierung schnell verändert, sind Organisationen mit intern mobilen Mitarbeitern besser in der Lage zu antizipieren. Sie können schneller neue Expertisegebiete aufbauen und Teams um neue Prioritäten herum rekonfigurieren.

Darüber hinaus vergrößert interne Mobilität Ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Talente entscheiden sich zunehmend für Organisationen, die Entwicklung facilitieren, gegenüber denen mit dem höchsten Einstiegsgehalt. Ein starkes internes Mobilitätsprogramm wird zu einem Recruitment-Argument.

Von Strategie zur täglichen Praxis

Interne Mobilität ist kein HR-Programm, das Sie lancieren und dann vergessen. Es muss in Ihre tägliche Praxis verwoben werden, vom Onboarding bis zu Exitgesprächen. Neue Mitarbeiter müssen vom ersten Tag an hören, dass Entwicklung und interne Bewegung gefördert werden.

Machen Sie interne Mobilität sichtbar, indem Sie Erfolge feiern. Teilen Sie Geschichten von Mitarbeitern, die interessante interne Schritte gemacht haben. Zeigen Sie, welche Entwicklungspfade möglich sind. Dies normalisiert interne Bewegung und inspiriert andere, ihre eigenen Ambitionen zu erkunden.

Messen und justieren Sie weiter. Nutzen Sie Feedback von Mitarbeitern, um zu verstehen, wo Barrieren weiterhin bestehen. Analysieren Sie Muster darin, wer interne Möglichkeiten nutzt und wer nicht. Sorgen Sie dafür, dass interne Mobilität für jeden zugänglich ist, nicht nur für diejenigen, die zufällig die richtigen Kontakte haben.

Die Rechtsbranche verändert sich schneller als je zuvor. Organisationen, die ihr bestehendes Talent optimal einsetzen und entwickeln können, haben einen fundamentalen Vorteil. Interne Mobilität ist nicht länger ein Nice-to-have, sondern eine strategische Notwendigkeit für Organisationen, die zukunftsfähig bleiben wollen.