Die Bedeutung interner Mobilität in einer dynamischen Unternehmenskultur

Die Bedeutung interner Mobilität in einer dynamischen Unternehmenskultur

Der Arbeitsmarkt steht unter Druck. Vakanzen bleiben monatelang offen, während Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, weil sie keine Wachstumsperspektive sehen. Gleichzeitig schlummert in vielen Organisationen ein Schatz an Talenten, der nicht optimal genutzt wird.

Interne Mobilität bietet einen Ausweg aus diesem Paradox, muss aber gut organisiert sein. In Europa kennen nur 43% der Mitarbeitenden die internen Chancen innerhalb ihrer eigenen Organisation. Die Folge? Talentierte Menschen wechseln zur Konkurrenz, während sie intern vielleicht ihren Traumjob hätten finden können.

Für Organisationen, die agil bleiben und schnell auf Veränderungen reagieren wollen, ist dies eine verpasste Chance.

Warum interne Mobilität entscheidend für Organisationsagilität ist

Dynamische Unternehmenskulturen erfordern Mitarbeitende, die über den Tellerrand ihrer eigenen Abteilung hinausblicken können. Wenn Menschen Erfahrungen in verschiedenen Rollen und Teams sammeln, entsteht etwas Wertvolles: Sie verstehen, wie die Organisation wirklich funktioniert. Sie erkennen Zusammenhänge, die anderen entgehen, und können schneller reagieren, wenn sich der Markt verändert. Dies ist kein Soft Skill, sondern ein messbarer Vorteil.

Organisationen, die strukturell auf interne Mobilität setzen, besetzen durchschnittlich 50% ihrer Vakanzen intern, verglichen mit weniger als 20% bei Unternehmen ohne Mobilitätsstrategie. Das spart nicht nur Rekrutierungskosten, sondern auch Onboarding-Zeit. Ein interner Kandidat kennt bereits die Kultur, die Systeme und oft auch die Stakeholder.

Noch wichtiger ist der Einfluss auf Innovation. Mitarbeitende, die ihre Rolle wechseln, bringen funktionsübergreifende Erkenntnisse mit, die traditionelle Silos aufbrechen. Sie stellen Fragen, die Kollegen mit jahrelanger Erfahrung in derselben Funktion nicht mehr stellen. Dieser frische Blick führt zu besseren Prozessen, neuen Produkten und schnellerer Anpassung an Marktveränderungen.

Die größten Hindernisse und wie Sie diese überwinden

Trotz der Vorteile kämpfen viele Organisationen mit der praktischen Umsetzung interner Mobilität. Das größte Hindernis? Führungskräfte, die ihre besten Leute nicht gehen lassen wollen. Europäische Untersuchungen zeigen, dass 40% der Führungskräfte interne Mobilität aktiv blockieren, aus Angst, dass ihr Team weniger leisten wird.

Dies ist ein verständlicher, aber kurzsichtiger Reflex. Wenn Führungskräfte anhand ihrer eigenen Team-KPIs bewertet werden, ist es logisch, dass sie Talente festhalten. Die Lösung liegt in einer anderen Art der Steuerung und Vergütung. Erfolgreiche Organisationen koppeln einen Teil des Management-Bonus an organisationsweite Ziele, einschließlich des Prozentsatzes intern besetzter Vakanzen.

Ein zweiter effektiver Ansatz ist die Ernennung eines zentralen Mobility Leaders, der Wechsel erleichtert und Führungskräfte bei der Transition unterstützt. Diese Rolle fungiert als Puffer und stellt sicher, dass einzelne Abteilungen nicht dafür bestraft werden, Talente zu entwickeln, die anderswo in der Organisation benötigt werden.

Darüber hinaus hilft Transparenz. Wenn alle Vakanzen intern sichtbar sind und Mitarbeitende sich ohne Genehmigung ihrer aktuellen Führungskraft bewerben können, entsteht eine gesunde Dynamik. Dies erfordert allerdings klare Vereinbarungen über Kündigungsfristen und Übergabe, damit Teams nicht plötzlich ohne Personal dastehen.

Skills-Matching macht den Unterschied

Die Zeit, in der interne Mobilität sich um den Lebenslauf und das Netzwerk eines Mitarbeitenden drehte, ist vorbei. Moderne Organisationen nutzen kompetenzbasierte Plattformen, die Talente auf Basis dessen matchen, was Menschen können und lernen wollen, nicht nur was sie in der Vergangenheit getan haben.

Dieser Ansatz liefert überraschende Matches. Ein Finanzanalyst mit starken Data-Skills erweist sich beispielsweise als exzellenter Kandidat für eine Business-Intelligence-Rolle. Ein HR-Berater mit Projektmanagement-Erfahrung kann in eine Change-Management-Funktion hineinwachsen. Ohne ein System, das diese verborgenen Talente sichtbar macht, bleiben diese Chancen ungenutzt.

In der Praxis funktioniert dies wie folgt: Mitarbeitende füllen ihr Skills-Profil aus, einschließlich Kompetenzen, die sie entwickeln möchten. Wenn eine Vakanz entsteht, matcht das System nicht nur auf aktuelle Skills, sondern auch auf Lernpotenzial. Dies vergrößert den Pool geeigneter Kandidaten enorm und verhindert, dass Organisationen zu schnell auf externe Kandidaten zurückgreifen.

Ein europäisches Logistikunternehmen verdoppelte seinen Anteil intern besetzter Vakanzen auf 48%, indem es eine solche Plattform implementierte. Führungskräfte erhielten Dashboards, die zeigten, welche Skills in der Organisation verfügbar waren, was zu besseren Entscheidungen über Rekrutierung und Entwicklung führte.

Von der Theorie zur Praxis: So starten Sie

Die Implementierung eines effektiven Mobilitätsprogramms erfordert einen schrittweisen Ansatz. Starten Sie mit einem Pilotprojekt, in dem Sie die wichtigsten Mechanismen testen, bevor Sie es auf die gesamte Organisation ausrollen.

Beginnen Sie mit der Erfassung Ihrer aktuellen Situation. Wie viele Vakanzen werden derzeit intern besetzt? Wie viele Mitarbeitende haben in den letzten zwei Jahren ihre Rolle gewechselt? Was sind die wichtigsten Gründe, warum Menschen das Unternehmen verlassen? Diese Baseline gibt Ihnen konkrete Ziele, auf die Sie hinarbeiten können.

Sorgen Sie anschließend für Sichtbarkeit von Chancen. Veröffentlichen Sie alle Vakanzen intern, bevor Sie extern rekrutieren, vorzugsweise mit einem Vorsprung von zwei Wochen. Gestalten Sie den Bewerbungsprozess niedrigschwellig, ohne dass Mitarbeitende zunächst die Genehmigung ihrer Führungskraft benötigen. Kommunizieren Sie wöchentlich über neue Möglichkeiten über Kanäle, die Menschen tatsächlich nutzen, wie Teams oder die Intranet-Homepage.

Führen Sie außerdem regelmäßige Career Conversations ein, losgelöst vom Performance Review. Diese Gespräche drehen sich nicht um Leistung, sondern um Ambitionen und Entwicklung. Schulen Sie Führungskräfte darin, diese Gespräche zu führen, ohne direkt Lösungen anbieten zu wollen. Oft wissen Mitarbeitende selbst nicht genau, was sie wollen, und diese Erkundung braucht Zeit und Raum.

Die Rolle von Daten und Technologie

Die Plattform von Deepler bietet Organisationen die Möglichkeit, durch kurze, zweiminütige Umfragen Einblick in die Ambitionen und Entwicklungswünsche von Mitarbeitenden zu gewinnen. Diese Daten können Sie mit Ihrem Talent Marketplace verknüpfen, sodass Sie proaktiv Menschen mit neuen Chancen matchen können.

Indem Sie quartalsweise messen, wie Mitarbeitende ihre Entwicklung wahrnehmen, erkennen Sie Trends frühzeitig. Sehen Sie in einem bestimmten Team einen Rückgang der Wachstumsperspektive? Dann können Sie eingreifen, bevor Menschen das Unternehmen verlassen. Sehen Sie hingegen einen Anstieg des Engagements nach internen Wechseln? Dann haben Sie den Beweis, dass Ihr Programm funktioniert.

Moderne Mobility-Plattformen unterstützen auch kurzfristige Projekte und Gigs, neben permanenten Rollenwechseln. Dies senkt die Schwelle sowohl für Mitarbeitende als auch für Führungskräfte. Eine dreimonatige Rotation fühlt sich weniger endgültig an als ein vollständiger Wechsel, bietet aber dennoch die Chance, neue Skills zu entwickeln und einen anderen Teil der Organisation kennenzulernen.

Der Business Case: Was bringt es?

Die finanziellen Vorteile interner Mobilität sind beträchtlich. Externe Rekrutierung kostet durchschnittlich zwischen €5.000 und €15.000 pro Vakanz, abhängig vom Level. Interne Besetzung kostet einen Bruchteil davon. Bei einer Organisation mit 500 Mitarbeitenden mit einer jährlichen Fluktuation von 15% und einem Anteil intern besetzter Vakanzen von 50% spart dies schnell mehrere hunderttausend Euro pro Jahr.

Aber der echte Wert liegt in Bindung und Produktivität. Mitarbeitende, die intern aufsteigen, bleiben durchschnittlich 17% länger bei der Organisation. Sie sind schneller produktiv in ihrer neuen Rolle, weil sie die Organisation bereits kennen. Und sie fungieren als Vorbilder für Kollegen, was das Engagement in der gesamten Organisation erhöht.

In Branchen mit großen Skills Gaps, wie Tech und Healthcare, verhindert interne Mobilität auch betriebsbedingte Kündigungen bei Reorganisationen. Indem Sie Mitarbeitende auf Basis übertragbarer Fähigkeiten neu platzieren, bewahren Sie Wissen und vermeiden die sozialen und finanziellen Kosten von Entlassungen.

Machen Sie interne Mobilität zum Teil Ihrer Kultur

Interne Mobilität ist kein HR-Programm, das Sie nebenbei betreiben. Es ist ein fundamentaler Bestandteil davon, wie Sie als Organisation mit Talenten und Veränderungen umgehen. Das erfordert Commitment des Managementteams und strukturelle Aufmerksamkeit, nicht nur während Reorganisationen oder wenn Vakanzen schwer zu besetzen sind.

Beginnen Sie diese Woche mit einem konkreten ersten Schritt: Erfassen Sie, wie viele Ihrer aktuellen Vakanzen auch intern hätten besetzt werden können. Besprechen Sie mit Ihrem Management-Team, wie Sie internen Kandidaten mehr Chancen geben können. Und starten Sie das Gespräch mit Mitarbeitenden über ihre Ambitionen, ohne direkt Lösungen zu versprechen.

Die Organisationen, die künftig den Unterschied machen, sind nicht diejenigen mit dem größten Rekrutierungsbudget, sondern diejenigen, die die Talente, die sie bereits im Haus haben, optimal nutzen und entwickeln.