Entwicklung einer Unternehmenskultur, die interne Mobilität unterstützt

Die Entwicklung einer Unternehmenskultur, die interne Mobilität unterstützt

Der Arbeitsmarkt ist angespannt. Gleichzeitig gibt es in vielen Organisationen Mitarbeiter, die heimlich schon seit einiger Zeit auf LinkedIn nach Alternativen suchen. Nicht unbedingt, weil sie unzufrieden sind, sondern weil sie das Gefühl haben, dass sie woanders mehr Chancen bekommen, sich weiterzuentwickeln.

Das Ironische daran? Diese Wachstumschancen existieren oft auch innerhalb ihrer aktuellen Organisation, aber die Kultur unterstützt es nicht, diese zu nutzen. Interne Mobilität, die Bewegungsfähigkeit von Mitarbeitern innerhalb einer Organisation, ist kein HR-Gadget, sondern eine strategische Notwendigkeit.

Es geht um Mitarbeiter, die ihre Rolle wechseln, neue Fähigkeiten entwickeln oder eine andere Abteilung erkunden, ohne die Organisation zu verlassen. Dennoch zeigt sich in der Praxis, dass viele Unternehmen zwar darüber sprechen, aber wenig strukturell damit tun.

Warum interne Mobilität jetzt entscheidend ist

Die Kosten für externe Rekrutierung sind in den letzten Jahren explosionsartig gestiegen. Die Einstellung eines neuen Mitarbeiters kostet schnell zwischen €5.000 und €15.000, und dabei sind die Onboarding-Zeit und der Produktivitätsverlust noch nicht einmal berücksichtigt. Darüber hinaus dauert es durchschnittlich vier bis sechs Monate, bis ein neuer Mitarbeiter vollständig produktiv ist.

Interne Mobilität dreht diese Gleichung um. Mitarbeiter, die intern wechseln, kennen die Organisation bereits, verstehen die Kultur und sind innerhalb weniger Wochen in ihrer neuen Rolle voll einsatzfähig. Darüber hinaus zeigen Untersuchungen, dass Organisationen mit einer starken internen Mobilitätskultur eine um 41% höhere Mitarbeiterbindung aufweisen.

Aber es gibt noch mehr zu beachten. Die neue Generation von Mitarbeitern erwartet Entwicklungsmöglichkeiten. Nicht in fünf Jahren, sondern jetzt. Sie wollen lernen, wachsen und verschiedene Rollen ausprobieren. Wenn Ihre Organisation diese Möglichkeit nicht bietet, finden sie einen Arbeitgeber, der das tut.

Die kulturellen Blockaden, die Sie durchbrechen müssen

Die größte Barriere für interne Mobilität liegt nicht in Systemen oder Prozessen, sondern in der Kultur. In vielen Organisationen werden Manager an ihren eigenen Teamergebnissen gemessen, nicht an ihrem Beitrag zur gesamten Organisation.

Die Folge? Sie halten ihre besten Leute fest, selbst wenn das bedeutet, dass diese Mitarbeiter nicht wachsen können. Diese Silo-Mentalität ist Gift für interne Mobilität. Manager, die ihr Team als ihren Besitz betrachten statt als Talent, das sie für die gesamte Organisation entwickeln dürfen, schaffen eine Kultur, in der sich Menschen gefangen fühlen. Und gefangenes Talent verlässt letztendlich das Unternehmen.

Darüber hinaus gibt es oft einen Mangel an Transparenz. Mitarbeiter wissen schlichtweg nicht, welche Möglichkeiten es innerhalb der Organisation gibt. Vakanzen werden nicht intern kommuniziert oder erst, nachdem bereits extern jemand angesprochen wurde. Das sendet ein klares Signal: Wir suchen lieber außerhalb als innerhalb.

Auch Angst spielt eine Rolle. Mitarbeiter trauen sich nicht zu sagen, dass sie etwas anderes wollen, aus Angst, dass ihr Manager das als Unzufriedenheit oder mangelnde Loyalität auffasst. Und Manager trauen sich nicht, ein Gespräch über Zukunftsperspektiven zu führen, aus Angst, damit den Weggang ihrer besten Leute auszulösen.

Die Verschiebung von Talente anziehen zu Talente entwickeln

Eine Kultur, die interne Mobilität unterstützt, beginnt mit einem fundamentalen Mindshift. Von „wir müssen die besten Leute einstellen“ zu „wir müssen die Menschen, die wir haben, zur besten Version ihrer selbst entwickeln lassen“. Das klingt vielleicht nach einem subtilen Unterschied, aber die Auswirkung ist enorm.

Diese Verschiebung bedeutet, dass Sie Manager dafür belohnen, Talente zu entwickeln, auch wenn diese Talente anschließend in eine andere Abteilung wechseln. Es bedeutet, dass Karrierepfade nicht mehr linear sind, sondern multidirektional. Jemand kann vom Vertrieb in den Betrieb wechseln, von HR ins Marketing, vom Spezialisten zum Generalisten und wieder zurück.

In der Praxis sieht man, dass erfolgreiche Organisationen dies konkret umsetzen, indem sie Entwicklung zu einem expliziten Bestandteil des Performance Managements machen. Nicht nur „was hast du erreicht?“, sondern auch „wie hast du dich selbst und andere entwickelt?“ und „welche neuen Fähigkeiten hast du gelernt?“.

Transparenz als Fundament

Wenn Sie wollen, dass Mitarbeiter sich intern bewegen, müssen sie wissen, wohin sie sich bewegen können. Das klingt logisch, aber in vielen Organisationen gibt es eine enorme Kluft zwischen den vorhandenen Möglichkeiten und dem, was Mitarbeiter davon wissen.

Transparenz beginnt bei der aktiven Kommunikation interner Vakanzen, vorzugsweise bevor Sie extern suchen. Aber es geht weiter als das. Es bedeutet auch, dass Sie klar machen, welche Kompetenzen für verschiedene Rollen erforderlich sind, welche Entwicklungspfade es gibt und wie Mitarbeiter sich auf einen nächsten Schritt vorbereiten können.

Einige Organisationen gehen noch einen Schritt weiter und schaffen interne Talentmarktplätze, auf denen Mitarbeiter sehen können, welche Projekte laufen, welche Teams zusätzliche Kapazitäten suchen und wo temporäre Aufträge verfügbar sind. Das gibt Mitarbeitern die Chance, neue Bereiche zu erkunden, ohne sofort die Funktion wechseln zu müssen.

Auch regelmäßige Karrieregespräche gehören zu dieser Transparenz. Nicht einmal pro Jahr während des Mitarbeitergesprächs, sondern als fortlaufendes Gespräch über Ambitionen, Interessen und Entwicklungsmöglichkeiten. Manager, die dies gut machen, fragen nicht nur „wie läuft es in deiner aktuellen Rolle?“, sondern auch „wo willst du in drei Jahren sein?“ und „welche Fähigkeiten möchtest du entwickeln?“.

Psychologische Sicherheit schaffen

Interne Mobilität kann nur in einer Kultur gedeihen, in der sich Mitarbeiter sicher fühlen, ihre Ambitionen auszusprechen. Wenn jemand sich nicht traut zu sagen, dass sie an einer anderen Rolle interessiert ist, oder wenn ein Manager defensiv auf ein solches Signal reagiert, dann stoppt die Bewegung sofort.

Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Mitarbeiter wissen, dass es in Ordnung ist, zu erkunden, zu experimentieren und sogar zu scheitern. Es bedeutet, dass ein Gespräch über interne Weiterentwicklung nicht als Zeichen von Unzufriedenheit gesehen wird, sondern als gesundes Signal von Ambition und Engagement.

Führungskräfte spielen hier eine entscheidende Rolle. Sie müssen das Gespräch eröffnen, nicht warten, bis Mitarbeiter von selbst kommen. Fragen wie „welche Teile deiner Arbeit geben dir am meisten Energie?“ und „gibt es Bereiche, mit denen du mehr machen möchtest?“ schaffen Raum für ehrliche Gespräche.

Dies erfordert auch einen Kulturwandel auf Managementebene. Manager müssen trainiert und unterstützt werden, um diese Gespräche zu führen. Und sie müssen dafür belohnt werden, interne Mobilität zu ermöglichen, nicht bestraft.

Lernen und Entwickeln als Norm

In Organisationen mit einer starken Mobilitätskultur ist Lernen kein Extra, sondern ein integrierter Bestandteil der Arbeit. Mitarbeiter bekommen Zeit und Raum, um neue Fähigkeiten zu entwickeln, auch wenn diese nicht direkt für ihre aktuelle Funktion relevant sind.

Das kann von formellen Trainings über Job Shadowing bis hin zu funktionsübergreifenden Projekten oder internen Praktika reichen. Es geht darum, dass Menschen die Chance bekommen, andere Rollen zu probieren, bevor sie einen definitiven Wechsel vornehmen.

Einige Organisationen handhaben einen Prozentsatz der Arbeitszeit, den Mitarbeiter für Lernen und Entwicklung aufwenden dürfen. Andere schaffen Rotationsprogramme, bei denen Mitarbeiter vorübergehend in einer anderen Abteilung arbeiten. Wieder andere ermöglichen interne Mentorenschaften, bei denen Mitarbeiter von Kollegen in anderen Funktionen lernen können.

Das Wichtigste ist, dass dies nicht ad hoc geschieht, sondern strukturell ermöglicht und gefördert wird. Wenn Entwicklung nur in den Abendstunden oder am Wochenende möglich ist, dann ist die Botschaft klar: Es ist nicht wirklich wichtig.

Daten und Einblicke als Katalysator

Sie können nur steuern, was Sie messen. Organisationen, die interne Mobilität ernst nehmen, überwachen aktiv, wie viele Mitarbeiter intern wechseln, welche Abteilungen die meiste Mobilität aufweisen und wo Blockaden bestehen.

Diese Daten liefern wertvolle Einblicke. Sehen Sie, dass bestimmte Abteilungen kaum Mitarbeiter gehen lassen? Dann wissen Sie, wo Sie den Kulturwandel starten müssen. Bemerken Sie, dass Mitarbeiter hauptsächlich vertikal wechseln und kaum horizontal? Dann können Sie sich fragen, ob Sie genug Möglichkeiten für breite Entwicklung schaffen.

Auch Mitarbeiterbefragungen können hier eine Rolle spielen. Regelmäßige Umfragen, in denen Sie nach Entwicklungsmöglichkeiten, Karriereperspektiven und psychologischer Sicherheit fragen, geben Ihnen Echtzeit-Einblicke, wie Mitarbeiter die Mobilitätskultur erleben. Diese Erkenntnisse können Sie dann nutzen, um gezielt zu verbessern.

Deepler hilft Organisationen, diese Daten zu sammeln und zu interpretieren. Durch kurze Zwei-Minuten-Umfragen erhalten Sie schnell Einblick, wo die Chancen und Blockaden liegen, ohne dass es zu einer administrativen Last für HR oder Mitarbeiter wird.

Von der Strategie zur Praxis

Eine Mobilitätskultur bauen Sie nicht mit einem schönen Strategiepapier auf, sondern mit konkreten Aktionen, die jeden Tag sichtbar sind. Beginnen Sie klein, aber strukturell.

Führen Sie beispielsweise eine Regel ein, dass jede Vakanz erst zwei Wochen intern ausgeschrieben wird, bevor Sie extern suchen. Trainieren Sie Ihre Manager in der Führung von Karrieregesprächen und machen Sie Entwicklung zu einem expliziten Bestandteil ihrer Zielsetzungen. Schaffen Sie Plattformen, auf denen Mitarbeiter sehen können, welche Möglichkeiten es gibt, und ermöglichen Sie Kennenlern-Gespräche zwischen Abteilungen.

Feiern Sie Erfolge interner Mobilität. Wenn jemand intern wechselt, kommunizieren Sie das breit und zeigen Sie, was es dieser Person gebracht hat. Das normalisiert interne Bewegung und inspiriert andere, ebenfalls zu schauen, was möglich ist.

Und vielleicht das Wichtigste: Sorgen Sie dafür, dass die Führungsebene es vorlebt. Wenn das Management nur extern für Schlüsselpositionen rekrutiert und selbst nie intern wechselt, dann ist die Botschaft glasklar, unabhängig davon, was in der Strategie steht.

Die Auswirkung auf Mitarbeiterbindung und Engagement

Organisationen, denen es gelingt, eine Mobilitätskultur zu schaffen, sehen messbare Ergebnisse. Mitarbeiter bleiben länger, nicht weil sie nirgendwo anders unterkommen, sondern weil sie innerhalb der Organisation genug Herausforderung und Entwicklung finden.

Das Engagement steigt, weil Menschen sich in ihren Ambitionen gesehen fühlen. Sie müssen nicht weggehen, um zu wachsen, sie können es innerhalb der Organisation tun. Das schafft ein Gefühl von Verbundenheit und Loyalität, das Sie mit Gehaltserhöhungen oder Zusatzleistungen nicht kaufen können.

Darüber hinaus erhöht es die Agilität Ihrer Organisation. Wenn Mitarbeiter es gewohnt sind, sich zu bewegen, neue Rollen zu übernehmen und weiter zu lernen, dann können Sie als Organisation schneller auf Veränderungen im Markt oder in der Strategie reagieren.

Interne Mobilität ist kein HR-Projekt, sondern eine strategische Entscheidung, die Auswirkungen auf die gesamte Organisation hat. Sie erfordert einen Kulturwandel, der Zeit braucht, aber der Ertrag ist enorm. Mitarbeiter, die bleiben, wachsen und beitragen. Darum geht es letztendlich.

Beginnen Sie heute damit, zu erfassen, wie Ihre Mitarbeiter die aktuelle Mobilitätskultur erleben. Diese Erkenntnisse sind der Ausgangspunkt für gezielte Verbesserungen, die wirklich Wirkung zeigen.