Het ontwikkelen van een bedrijfscultuur die interne mobiliteit ondersteunt

Het ontwikkelen van een bedrijfscultuur die interne mobiliteit ondersteunt

De arbeidsmarkt is krap. Tegelijkertijd zitten er in veel organisaties medewerkers die stiekem al een tijdje rondkijken op LinkedIn. Niet omdat ze ontevreden zijn per se, maar omdat ze het gevoel hebben dat ze ergens anders meer kansen krijgen om door te groeien.

Het ironische? Die groeikansen bestaan vaak ook binnen hun huidige organisatie, maar de cultuur ondersteunt het niet om daar gebruik van te maken. Interne mobiliteit, het bewegingsvermogen van medewerkers binnen een organisatie, is geen HR-gadget maar een strategische noodzaak.

Het gaat om medewerkers die van rol wisselen, nieuwe vaardigheden ontwikkelen of een andere afdeling verkennen zonder de organisatie te verlaten. Toch blijkt in de praktijk dat veel bedrijven hier vooral over praten, maar er weinig structureel mee doen.

Waarom interne mobiliteit nu cruciaal is

De kosten van externe werving zijn de afgelopen jaren explosief gestegen. Een nieuwe medewerker werven kost al snel tussen de €5.000 en €15.000, en dan heb je het nog niet eens over de onboardingtijd en productiviteitsverlies. Daarnaast duurt het gemiddeld vier tot zes maanden voordat een nieuwe medewerker volledig productief is.

Interne mobiliteit draait deze vergelijking om. Medewerkers die intern doorstromen kennen de organisatie al, snappen de cultuur en zijn binnen enkele weken volledig operationeel in hun nieuwe rol. Bovendien blijkt uit onderzoek dat organisaties met een sterke interne mobiliteitscultuur een 41% hogere retentie hebben.

Maar er is meer aan de hand. De nieuwe generatie medewerkers verwacht ontwikkelmogelijkheden. Niet over vijf jaar, maar nu. Zij willen leren, groeien en verschillende rollen uitproberen. Als jouw organisatie die mogelijkheid niet biedt, vinden ze wel een werkgever die dat doet.

De culturele blokkades die je moet doorbreken

De grootste barrière voor interne mobiliteit zit niet in systemen of processen, maar in de cultuur. In veel organisaties worden managers afgerekend op hun eigen teamresultaten, niet op hun bijdrage aan de bredere organisatie.

Het gevolg? Ze houden hun beste mensen vast, zelfs als dat betekent dat die medewerkers niet kunnen groeien. Deze silomentaliteit is giftig voor interne mobiliteit. Managers die hun team zien als hun bezit in plaats van als talent dat ze mogen ontwikkelen voor de hele organisatie, creëren een cultuur waarin mensen zich gevangen voelen. En gevangen talent vertrekt uiteindelijk.

Daarnaast speelt er vaak een gebrek aan transparantie. Medewerkers weten simpelweg niet welke mogelijkheden er zijn binnen de organisatie. Vacatures worden niet intern gecommuniceerd, of pas nadat er extern al iemand is benaderd. Dat geeft een duidelijk signaal: we zoeken liever buiten dan binnen.

Ook angst speelt een rol. Medewerkers durven niet aan te geven dat ze iets anders willen, bang dat hun manager dat opvat als ontevredenheid of gebrek aan loyaliteit. En managers durven geen gesprek aan te gaan over toekomstperspectieven, bang dat ze daarmee het vertrek van hun beste mensen in gang zetten.

De verschuiving van talent aantrekken naar talent ontwikkelen

Een cultuur die interne mobiliteit ondersteunt, begint met een fundamentele mindshift. Van “we moeten de beste mensen binnenhalen” naar “we moeten de mensen die we hebben laten groeien tot de beste versie van zichzelf”. Dat klinkt misschien als een subtiel verschil, maar de impact is enorm.

Deze verschuiving betekent dat je managers gaat belonen voor het ontwikkelen van talent, ook als dat talent vervolgens naar een andere afdeling vertrekt. Het betekent dat je carrièrepaden niet meer lineair zijn, maar multidirectioneel. Iemand kan van sales naar operations gaan, van HR naar marketing, van specialist naar generalist en weer terug.

In de praktijk zie je dat succesvolle organisaties dit concreet maken door ontwikkeling een expliciet onderdeel te maken van prestatiemanagement. Niet alleen “wat heb je bereikt?”, maar ook “hoe heb je jezelf en anderen ontwikkeld?” en “welke nieuwe vaardigheden heb je geleerd?”.

Transparantie als fundament

Als je wilt dat medewerkers intern bewegen, moeten ze weten waarheen ze kunnen bewegen. Dat lijkt logisch, maar in veel organisaties is er een enorme kloof tussen de mogelijkheden die er zijn en wat medewerkers daarvan weten.

Transparantie begint bij het actief communiceren van interne vacatures, bij voorkeur voordat je extern gaat zoeken. Maar het gaat verder dan dat. Het betekent ook dat je helder maakt welke competenties nodig zijn voor verschillende rollen, welke ontwikkelpaden er zijn en hoe medewerkers zichzelf kunnen voorbereiden op een volgende stap.

Sommige organisaties gaan nog een stap verder en creëren interne talentmarktplaatsen waar medewerkers kunnen zien welke projecten er lopen, welke teams op zoek zijn naar extra capaciteit en waar tijdelijke opdrachten beschikbaar zijn. Dat geeft medewerkers de kans om nieuwe gebieden te verkennen zonder meteen van functie te hoeven veranderen.

Ook regelmatige carrièregesprekken horen bij deze transparantie. Niet eens per jaar tijdens het functioneringsgesprek, maar als een doorlopend gesprek over ambities, interesses en ontwikkelmogelijkheden. Managers die dit goed doen, vragen niet alleen “hoe gaat het in je huidige rol?”, maar ook “waar wil je over drie jaar zijn?” en “welke vaardigheden wil je ontwikkelen?”.

Psychologische veiligheid creëren

Interne mobiliteit kan alleen floreren in een cultuur waar medewerkers zich veilig voelen om hun ambities uit te spreken. Als iemand niet durft te zeggen dat ze geïnteresseerd is in een andere rol, of als een manager defensief reageert op zo’n signaal, dan stopt de beweging meteen.

Psychologische veiligheid betekent dat medewerkers weten dat het oké is om te verkennen, te experimenteren en zelfs om te falen. Het betekent dat een gesprek over interne doorgroei niet wordt gezien als een teken van ontevredenheid, maar als een gezond signaal van ambitie en betrokkenheid.

Leidinggevenden spelen hier een cruciale rol. Zij moeten het gesprek openen, niet wachten tot medewerkers zelf komen. Vragen stellen als “welke onderdelen van je werk geven je het meeste energie?” en “zijn er gebieden waar je meer mee wilt doen?” creëren ruimte voor eerlijke gesprekken.

Dit vraagt ook om een cultuurverandering op managementniveau. Managers moeten worden getraind en ondersteund om deze gesprekken te voeren. En ze moeten worden beloond voor het faciliteren van interne mobiliteit, niet bestraft.

Leren en ontwikkelen als norm

In organisaties met een sterke mobiliteitscultuur is leren geen extraatje, maar een geïntegreerd onderdeel van het werk. Medewerkers krijgen tijd en ruimte om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, ook als die niet direct relevant zijn voor hun huidige functie.

Dat kan variëren van formele trainingen tot job shadowing, van cross-functionele projecten tot interne stages. Het gaat erom dat mensen de kans krijgen om te proeven van andere rollen voordat ze een definitieve switch maken.

Sommige organisaties hanteren een percentage van de werktijd dat medewerkers mogen besteden aan leren en ontwikkeling. Anderen creëren rotatieprogramma’s waarbij medewerkers tijdelijk in een andere afdeling werken. Weer anderen faciliteren interne mentorschappen waarbij medewerkers kunnen leren van collega’s in andere functies.

Het belangrijkste is dat dit niet ad hoc gebeurt, maar structureel wordt gefaciliteerd en aangemoedigd. Als ontwikkeling alleen kan in de avonduren of het weekend, dan is de boodschap duidelijk: het is niet echt belangrijk.

Data en inzicht als katalysator

Je kunt alleen sturen op wat je meet. Organisaties die interne mobiliteit serieus nemen, monitoren actief hoeveel medewerkers intern doorstromen, welke afdelingen de meeste mobiliteit kennen en waar blokkades zitten.

Deze data geeft waardevolle inzichten. Zie je dat bepaalde afdelingen nauwelijks medewerkers laten gaan? Dan weet je waar je de cultuurverandering moet starten. Merk je dat medewerkers vooral verticaal bewegen en nauwelijks horizontaal? Dan kun je je afvragen of je wel genoeg mogelijkheden creëert voor brede ontwikkeling.

Ook medewerkersonderzoeken kunnen hier een rol spelen. Regelmatige peilingen waarin je vraagt naar ontwikkelmogelijkheden, carrièreperspectieven en psychologische veiligheid geven je real-time inzicht in hoe medewerkers de mobiliteitscultuur ervaren. Die inzichten kun je vervolgens gebruiken om gericht te verbeteren.

Deepler helpt organisaties om deze data te verzamelen en te interpreteren. Door korte, tweeminutenenquêtes krijg je snel zicht op waar de kansen en blokkades zitten, zonder dat het een administratieve last wordt voor HR of medewerkers.

Van strategie naar praktijk

Een mobiliteitscultuur bouw je niet met een mooi beleidsdocument, maar met concrete acties die elke dag zichtbaar zijn. Begin klein maar wel structureel.

Introduceer bijvoorbeeld een regel dat elke vacature eerst twee weken intern wordt uitgezet voordat je extern gaat zoeken. Train je managers in het voeren van carrièregesprekken en maak ontwikkeling een expliciet onderdeel van hun doelstellingen. Creëer platforms waar medewerkers kunnen zien welke mogelijkheden er zijn en faciliteer kennismakingsgesprekken tussen afdelingen.

Vier successen van interne mobiliteit. Als iemand intern doorstroomt, communiceer dat dan breed en laat zien wat het die persoon heeft opgeleverd. Dat normaliseert interne beweging en inspireert anderen om ook te kijken wat er mogelijk is.

En misschien wel het belangrijkste: zorg dat de top het voorleeft. Als het management alleen extern werft voor sleutelposities en zelf nooit intern beweegt, dan is de boodschap glashelder, ongeacht wat er in het beleid staat.

De impact op retentie en betrokkenheid

Organisaties die erin slagen een mobiliteitscultuur te creëren, zien meetbare resultaten. Medewerkers blijven langer, niet omdat ze nergens anders terecht kunnen, maar omdat ze binnen de organisatie genoeg uitdaging en ontwikkeling vinden.

De betrokkenheid stijgt omdat mensen zich gezien voelen in hun ambities. Ze hoeven niet weg om te groeien, ze kunnen het binnen de organisatie doen. Dat creëert een gevoel van verbondenheid en loyaliteit dat je met salarisverhogingen of secundaire arbeidsvoorwaarden niet kunt kopen.

Bovendien vergroot het de wendbaarheid van je organisatie. Als medewerkers gewend zijn om te bewegen, nieuwe rollen aan te nemen en te blijven leren, dan kun je als organisatie sneller inspelen op veranderingen in de markt of strategie.

Interne mobiliteit is geen HR-project, maar een strategische keuze die impact heeft op de hele organisatie. Het vraagt om een cultuurverandering die tijd kost, maar de opbrengst is enorm. Medewerkers die blijven, groeien en bijdragen. Dat is uiteindelijk waar het om draait.

Begin vandaag met het in kaart brengen van hoe jouw medewerkers de huidige mobiliteitscultuur ervaren. Die inzichten zijn het startpunt voor gerichte verbeteringen die echt impact maken.