Het bevorderen van interne mobiliteit als strategie voor werknemerstevredenheid

Het bevorderen van interne mobiliteit als strategie voor werknemerstevredenheid

Interne mobiliteit is een van de meest onderschatte hefbomen voor werknemerstevredenheid. Toch blijkt uit onderzoek dat organisaties met sterke interne mobiliteitsprogramma’s twee keer hogere retentie behalen en 33% meer kans hebben om industrie-leiders te zijn. Het gaat niet alleen om vacatures invullen, maar om het creëren van een cultuur waarin medewerkers hun carrière zien groeien binnen de organisatie. Voor veel HR-professionals voelt dit als een bijzaak, iets wat vanzelf wel gaat. De praktijk wijst anders uit.

Waarom medewerkers vertrekken als groei ontbreekt

Gebrek aan persoonlijke groei en ontwikkeling is de primaire reden waarom medewerkers ontslag nemen. Dit is geen nieuw inzicht, maar de cijfers zijn confronterend. Meer dan 50% van de medewerkers vindt het makkelijker om een baan buiten hun organisatie te vinden dan binnen. Dit creëert een perverse situatie.

Organisaties investeren in recruitment en onboarding van nieuw talent, terwijl bestaande medewerkers met waardevolle kennis en ervaring vertrekken omdat ze geen groei zien. Het probleem ligt vaak niet bij gebrek aan ambitie, maar bij organisatorische structuren die alleen verticale beweging als groeipad erkennen.

Wanneer medewerkers te lang in dezelfde rol blijven zitten, ontstaan bottlenecks in hun carrièrepad. Ze zien geen perspectief meer en worden actief ontevreden. Dit fenomeen, door experts “career spillover” genoemd, is gevaarlijker dan het klinkt. Het leidt tot stille ontevredenheid die pas zichtbaar wordt wanneer iemand zijn ontslag indient.

De oplossing begint met het stellen van de juiste vragen. Voer regelmatig gesprekken waarin je niet alleen vraagt “hoe gaat het?” maar specifiek “zie je jezelf hier over twee jaar groeien?” De antwoorden geven HR-teams cruciale inzichten in wie risico loopt te vertrekken, lang voordat ze actief gaan solliciteren.

Van hiërarchische ladders naar veelzijdige groeipaden

Traditionele organisaties zijn gebouwd op hiërarchische modellen waarin medewerkers omhoog moeten klimmen. Dit beperkt groei tot de weinige topposities die beschikbaar zijn. De moderne benadering is het “career lattice” model, een structuur die multi-directionele beweging stimuleert. Dit betekent laterale verschuivingen, cross-functionele projecten, job rotaties en diverse leertrajecten.

Een medewerker kan van product-engineer naar data-analyst naar project-manager gaan. Elk pad voegt waarde toe zonder dat er meer senior titels nodig zijn. Bedrijven als Spotify illustreren dit perfect. Medewerkers nemen daar gemiddeld elke twee jaar een nieuwe rol aan, niet gericht op promotie maar op vaardigheidsontwikkeling en ervaring. Dit vraagt om een fundamenteel andere manier van denken over carrièrepaden.

Het voordeel voor werknemerstevredenheid is aanzienlijk. Wanneer medewerkers zien dat groei niet beperkt is tot promoties, voelen zij meer regie over hun carrière. Ze kunnen hun eigen pad vormgeven in plaats van te wachten op een enkele ladder omhoog.

Maak daarom een “skills lattice” in plaats van een traditioneel carrièrepad. Identificeer welke vaardigheden jouw organisatie nodig heeft over twee tot drie jaar en creëer bewegingsroutes daarheen. Stimuleer laterale moves even sterk als promoties door deze expliciet te benoemen in ontwikkelgesprekken en ze te vieren als successen.

Het talent hoarding-probleem doorbreken

Een van de grootste barrières voor interne mobiliteit is “talent hoarding”. Managers die hun beste mensen niet willen loslaten. Dit is geen kwade wil, maar een natuurlijke reactie op incentivestructuren. Managers worden beoordeeld op teamresultaten, niet op het ontwikkelen en vrijgeven van talent.

Onderzoek toont aan dat 46% van managers interne mobiliteit actief tegenwerkt. Ze vrezen dat het verliezen van een topperformer hun eigen prestaties schaadt. Dit vraagt om een fundamentele herstructurering van hoe managers worden beoordeeld en beloond.

Bedrijven die dit succesvol aanpakken, bouwen talent-sharing expliciet in hun beoordelingscriteria. Managers die medewerkers helpen groeien en naar andere afdelingen laten gaan, worden erkend en beloond. Dit signaal van boven naar beneden verandert de cultuur.

Een praktisch voorbeeld komt van een financieel dienstenbedrijf dat takken sloot. Door interne mobiliteit werd 80% van getroffen medewerkers in andere rollen geplaatst in plaats van afgedankt. Dit vereiste echter dat managers werden geprikkeld om dit te faciliteren, niet om talent vast te houden.

Herzie daarom beoordelingssystemen. Voeg expliciete criteria toe zoals “ontwikkelt en ondersteunt intern talent” en “faciliteert cross-functionele beweging.” Koppel dit aan bonus- of promotiestructuren. Maak dit net zo belangrijk als individuele prestaties.

Vaardigheden boven functietitels

Een transformatieve verschuiving in talent management is de move van “job titles” naar “skills-first” denken. In plaats van te vragen “wie past in deze functie?” vragen organisaties “wie heeft deze vaardigheden of kan deze snel leren?”

Dit opent enorme mogelijkheden voor interne mobiliteit. Een medewerker die vijf jaar in sales werkt, kan vaardigheden hebben zoals communicatie, klantbegrip en data-analyse die waardevol zijn in product management, customer success of zelfs HR. Traditionele systemen zouden zeggen “je bent sales-medewerker,” maar skills-first systemen zeggen “je hebt vaardigheden die elders bruikbaar zijn.”

Dit heeft directe gevolgen voor werknemerstevredenheid. Medewerkers voelen zich niet gevangen in hun functie. Ze zien dat hun vaardigheden draagbaar zijn binnen de organisatie. Dit geeft psychologische veiligheid, het gevoel dat ze kunnen groeien zonder hun identiteit te verliezen.

Voer een vaardigheden-audit uit binnen je organisatie. Maak niet alleen een database van functies, maar van vaardigheden. Welke competenties heeft elke medewerker? Welke zijn kritiek voor toekomstige rollen? Gebruik dit om interne matches te maken die anders onzichtbaar zouden blijven.

Transparantie als katalysator

Een veelgehoorde klacht van medewerkers is dat ze niet weten welke mogelijkheden er zijn. Interne vacatures worden niet gecommuniceerd, of alleen via informele netwerken. Dit creëert ongelijkheid en frustratie.

Organisaties met succesvolle interne mobiliteit maken kansen zichtbaar en toegankelijk. Ze hebben interne vacaturebanken, regelmatige communicatie over openstaande posities en heldere criteria voor sollicitatie. Sommige gaan verder met “talent marketplaces” waar medewerkers kunnen aangeven aan welke projecten of rollen ze interesse hebben.

Deze transparantie werkt twee kanten op. Medewerkers zien mogelijkheden, maar managers zien ook welk talent beschikbaar is binnen de organisatie. Dit voorkomt dat er extern wordt geworven terwijl intern perfecte kandidaten rondlopen.

Deepler’s employee surveys kunnen hierbij helpen door regelmatig te peilen naar carrièreambitie en ontwikkelwensen. Deze data geeft HR-teams inzicht in wie klaar is voor een volgende stap en waar talent zit dat onderbenut wordt.

De business case voor interne mobiliteit

Interne mobiliteit is niet alleen goed voor medewerkers, het heeft directe business impact. De kosten van externe werving liggen tussen €3.000 en €15.000 per medewerker, afhankelijk van de functie. Interne promoties en verschuivingen zijn aanzienlijk goedkoper.

Daarnaast blijven intern gepromoveerde medewerkers langer. Ze kennen de organisatie, de cultuur en de processen. Hun onboarding is korter en effectiever. Ze zijn sneller productief in hun nieuwe rol.

Er is ook een positief effect op teamdynamiek en cultuur. Wanneer medewerkers zien dat collega’s intern doorgroeien, versterkt dit het geloof in de organisatie als werkgever. Het signaal is helder: hier kun je een carrière opbouwen, niet alleen een baan hebben.

Voor organisaties die worstelen met talent acquisition is interne mobiliteit een strategische buffer. In plaats van afhankelijk te zijn van een krappe arbeidsmarkt, ontwikkel je talent van binnenuit. Dit maakt je wendbaarder en veerkrachtiger.

Van strategie naar implementatie

Een interne mobiliteitsstrategie begint met commitment van de top. Als senior leiderschap dit niet omarmt en faciliteert, blijft het een HR-initiatief zonder impact. Maak het onderdeel van de organisatiestrategie, niet een bijzaak.

Creëer vervolgens structuur. Welke processen zijn nodig? Hoe communiceer je vacatures? Wat zijn de criteria voor interne sollicitaties? Hoe ondersteun je managers die talent delen? Deze vragen vereisen heldere antwoorden en gedocumenteerde processen.

Investeer in ontwikkeling. Interne mobiliteit werkt alleen als medewerkers de vaardigheden kunnen ontwikkelen die nodig zijn voor nieuwe rollen. Dit vraagt om training, mentorship en ruimte om te leren. Maak dit onderdeel van de normale werkweek, niet iets wat in vrije tijd moet gebeuren.

Meet en evalueer. Welke percentage van vacatures wordt intern ingevuld? Hoe lang blijven intern gepromoveerde medewerkers? Wat is de tevredenheid van medewerkers die intern zijn verhuisd? Deze metrics geven inzicht in wat werkt en wat niet.

Deepler’s platform kan deze data verzamelen en inzichtelijk maken. Door regelmatige metingen krijg je grip op de effectiviteit van je interne mobiliteitsstrategie en kun je bijsturen waar nodig.

Begin vandaag met het in kaart brengen van vaardigheden en ambities binnen je organisatie. Vraag medewerkers waar ze over twee jaar willen staan en welke stappen daarvoor nodig zijn. Deze gesprekken zijn de basis voor een cultuur waarin groei normaal is, niet uitzonderlijk.