Het creëren van een cultuur van interne mobiliteit om prestaties te stimuleren

Het creëren van een cultuur van interne mobiliteit om prestaties te stimuleren

Organisaties die interne mobiliteit strategisch inzetten, zien aanzienlijke verbeteringen in prestaties, retentie en werknemersbetrokkenheid. Een cultuur waarin medewerkers groeien en zich kunnen verplaatsen naar rollen die hun talenten beter benutten, leidt tot snellere productiviteit, lagere vervangingskosten en een veerkrachtig personeelsbestand.

De sleutel ligt niet alleen in het beschikbaar stellen van mogelijkheden, maar in het fundamenteel veranderen van hoe managers, leiders en medewerkers mobiliteit zien. Veel organisaties hebben beleid op papier, maar falen in de uitvoering omdat ze de psychologische en culturele barrières onderschatten.

Waarom transparantie het verschil maakt

Veel organisaties investeren in loopbaanprogramma’s, maar falen omdat medewerkers simpelweg niet weten welke mogelijkheden beschikbaar zijn. L’Oréal ontdekte dit door onderzoek: 50% van hun medewerkers wilde meer zichtbaarheid in carrièremogelijkheden, en 56% van vertrokken medewerkers noemde gebrek aan duidelijkheid over interne groeimogelijkheden als reden voor vertrek.

De oplossing is verrassend eenvoudig: transparantie. Door een intern talentmarktplaats of vacatureplatform in te voeren waar alle interne mogelijkheden zichtbaar zijn, stellen organisaties medewerkers in staat proactief hun loopbaan vorm te geven. L’Oréal’s “POP” platform resulteerde erin dat 75% van extern geplaatste vacatures uiteindelijk door interne kandidaten werden ingevuld, en 81% van alle vacatures eerst intern werden gepost.

Dit is niet alleen een HR-tool, het is een statement dat de organisatie groei van binnenuit waardeert. Implementeer een centraal, doorzoekbaar platform waar alle interne mogelijkheden zichtbaar zijn: rollen, projecten, rotaties. Zorg dat medewerkers kunnen filteren op vaardigheden die zij willen ontwikkelen, niet alleen op functietitels. Maak het proces eenvoudig: een medewerker zou in minder dan vijf minuten een interne vacature moeten kunnen vinden en solliciteren.

De manager-barrière doorbreken

De grootste barrière voor interne mobiliteit is niet beleid of technologie, het zijn managers die hun beste medewerkers vasthouden. Onderzoek toont aan dat 70% van wervingsprofessionals zegt dat het grootste obstakel voor interne mobiliteit een manager is die goed talent niet wil loslaten.

Dit gedrag ontstaat niet uit kwaadwilligheid, maar uit angst. Managers vrezen dat zij hun prestaties niet kunnen halen zonder hun beste teamleden. Dit is een psychologisch probleem dat een cultuurshift vereist. Organisaties moeten managers belonen en herkennen die hun medewerkers helpen groeien, zelfs als dat betekent dat zij hun team verlaten.

Workday zag 50% meer interne beweging onder medewerkers die tijdelijk werk of projectrollen aannamen, omdat dit managers een middenweg bood: medewerkers kunnen groeien zonder permanent weg te gaan. De onderliggende boodschap is belangrijk: managers moeten begrijpen dat het vasthouden van talent niet leidt tot retentie, het leidt tot vertrek. Onvoldoende carrièreontwikkeling is de voornaamste reden waarom mensen ontslag nemen.

Maak talentontwikkeling expliciet onderdeel van manager-KPI’s en beoordelingsgesprekken. Beoordeel managers niet alleen op teamresultaten, maar ook op hoeveel medewerkers zij hebben helpen groeien en intern verplaatsen. Implementeer tijdelijk werk of projectrollen waar medewerkers nieuwe vaardigheden kunnen ontwikkelen zonder hun huidige rol te verlaten. Voer regelmatige talentbeoordelingen in waar managers openlijk bespreken welke medewerkers klaar zijn voor nieuwe rollen, en erken managers die dit faciliteren.

Loopbaangesprekken als strategisch instrument

Veel organisaties voeren jaarlijkse beoordelingsgesprekken, maar dit is onvoldoende voor echte loopbaanontwikkeling. Onderzoek van Quantum Workplace toont aan dat 82% van medewerkers die meer dan eenmaal per maand over hun loopbaan spreken met hun manager, zeer betrokken zijn, vergeleken met slechts 53% die dit slechts eenmaal per jaar doen. Dat is een verschil van 29 procentpunten.

Loopbaangesprekken zijn niet hetzelfde als beoordelingsgesprekken. Ze gaan over ambities, vaardigheidsontwikkeling en toekomstige mogelijkheden, niet over wat iemand vorig jaar heeft bereikt. Onderzoek van Right Management toont aan dat 76% van HR-leiders zegt dat hun managers overbelast zijn, wat betekent dat veel managers niet weten hoe zij effectieve loopbaangesprekken moeten voeren.

De sleutel is structuur. Effectieve loopbaangesprekken hebben drie elementen: actief luisteren naar wat de medewerker wil bereiken, het identificeren van vaardigheidsgaten en ontwikkelingsmogelijkheden, en het creëren van een concreet actieplan met vervolgstappen.

Plan maandelijkse loopbaanmomenten in plaats van jaarlijkse beoordelingen. Dit hoeft niet lang te zijn, 30 minuten per maand is voldoende. Gebruik een gestructureerd format: wat zijn je huidige sterktes, wat wil je graag leren, welke rollen interesseren je, hoe kunnen we je daarheen brengen?

Train managers in actief luisteren en het stellen van goede vragen, niet het geven van antwoorden. Documenteer actieplannen en volg deze op in volgende gesprekken. Deepler’s platform kan hierbij helpen door inzichten te verzamelen over loopbaanambities en ontwikkelbehoeften van medewerkers.

Psychologische veiligheid als fundament

Interne mobiliteit vereist dat medewerkers risico’s nemen: zij moeten vragen stellen over nieuwe rollen, fouten durven maken in nieuwe functies, en zich kwetsbaar kunnen opstellen zonder bang te zijn voor negatieve consequenties. Zonder psychologische veiligheid blijven medewerkers in hun comfortzone.

Ze solliciteren niet intern omdat ze bang zijn dat hun huidige manager het als gebrek aan loyaliteit ziet. Ze vragen niet om ontwikkeling omdat ze vrezen dat dit als zwakte wordt gezien. Organisaties die interne mobiliteit willen stimuleren, moeten eerst een cultuur van psychologische veiligheid creëren.

Dit betekent dat leiders openlijk moeten praten over hun eigen loopbaanstappen, fouten en leermomenten. Vier interne promoties en rolwisselingen publiekelijk. Maak verhalen zichtbaar van medewerkers die succesvol van rol zijn veranderd, inclusief de uitdagingen die zij tegenkwamen. Dit normaliseert beweging en maakt het minder eng voor anderen om de stap te zetten.

Zorg ervoor dat solliciteren op een interne rol geen negatieve impact heeft op de relatie met de huidige manager. Communiceer expliciet dat het verkennen van interne mogelijkheden wordt aangemoedigd en gewaardeerd. Deepler’s metingen van psychologische veiligheid kunnen organisaties helpen begrijpen waar barrières bestaan en welke teams of afdelingen extra aandacht nodig hebben om een veilige omgeving voor mobiliteit te creëren.

Ontwikkeling en training faciliteren

Medewerkers willen vaak wel een nieuwe rol, maar voelen zich niet gekwalificeerd. Het gebrek aan vaardigheden is een reële barrière, maar ook een oplosbare. Organisaties die investeren in omscholing en bijscholing maken interne mobiliteit concreet mogelijk.

Dit gaat verder dan traditionele trainingen. Het betekent dat je medewerkers helpt de vaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn voor toekomstige rollen, niet alleen voor hun huidige functie. Denk aan meekijken bij collega’s, mentorprogramma’s, afdelingsoverstijgende projecten en gerichte ontwikkeltrajecten.

Amazon’s Career Choice programma is een extreem voorbeeld: ze betalen 95% van collegegeld voor medewerkers die vaardigheden willen ontwikkelen, zelfs als die vaardigheden buiten hun huidige rol liggen. Dit leidde tot hogere retentie en een intern talentbestand dat beter aansluit bij toekomstige behoeften.

Identificeer welke vaardigheden je organisatie de komende jaren nodig heeft en bouw ontwikkelprogramma’s die medewerkers helpen deze vaardigheden te verwerven. Maak dit zichtbaar: medewerkers moeten weten welke trainingen beschikbaar zijn en hoe deze hen helpen naar gewenste rollen te bewegen.

Koppel ontwikkeling aan loopbaangesprekken. Als een medewerker interesse toont in een nieuwe rol, moet er een duidelijk ontwikkelpad zijn met concrete stappen en middelen om die rol te bereiken.

Meetbare impact en vervolgstappen

Interne mobiliteit is geen soft HR-initiatief, het heeft harde bedrijfsimpact. Organisaties met sterke interne mobiliteit zien 41% langere medewerkerstermijn en 34% hogere retentie. Interne kandidaten zijn gemiddeld 20% sneller productief dan externe aanwervingen en kosten aanzienlijk minder om aan te nemen.

Begin met het meten van je huidige staat. Hoeveel vacatures worden intern ingevuld? Hoe lang blijven medewerkers die intern bewegen versus medewerkers die niet bewegen? Wat zijn de belangrijkste redenen waarom medewerkers vertrekken?

Deepler’s medewerkersonderzoeken kunnen deze inzichten snel blootleggen door regelmatig te peilen naar loopbaanambities, ontwikkelbehoeften en barrières die medewerkers ervaren. Data-gedreven inzicht maakt het mogelijk gerichte interventies te doen.

Start klein maar strategisch. Kies één afdeling of team om te piloten met transparante vacatureposting, maandelijkse loopbaangesprekken en ontwikkelingsmogelijkheden. Meet de impact en schaal succesvol beleid uit naar de rest van de organisatie.

De cultuur van interne mobiliteit bouw je niet in maanden, maar in jaren. Het vereist consistente aandacht, commitment van leiderschap en het doorbreken van oude patronen. Maar de organisaties die dit goed doen, creëren een competitief voordeel dat moeilijk te kopiëren is: een personeelsbestand dat blijft, groeit en presteert.